La logística ya no reparte paquetes: diseña negocios

Por Giovanni Vargas

La logística suele entrar a la conversación empresarial por la puerta equivocada. Se la mira como una cadena de camiones, rutas, almacenes y entregas; como una estructura necesaria, sí, pero subordinada al producto, al marketing o a las ventas. La conversación con Carlos Andrés Díaz Ojeda, General Manager de DispatchTrack Latinoamérica, plantea una corrección de fondo: hoy, la logística no sólo acompaña el negocio, lo habilita. Y en muchos casos, lo redefine.

 

La escena con la que él mismo explica su llegada a la industria tiene la fuerza de una idea simple y poderosa. Su entonces jefe, en una videollamada, le pidió mirar alrededor de su escritorio: computadora, monitor, silla, cuadros, ropa. “Todo lo que tienes a tu alrededor vino y se va a ir en un camión”, le dijo. En esa frase cabía una intuición decisiva: pocas industrias tienen una demanda tan permanente y transversal como la logística. Todo circula por ella. Todo depende de ella.

A partir de ahí, Díaz Ojeda dejó el circuito de las grandes tecnológicas globales para entrar a una compañía con una ambición distinta: transformar la logística digital en América Latina. Lo hizo, además, desde una posición que exigía algo más que entusiasmo ejecutivo. 

Al llegar a DispatchTrack se encontró con una firma de origen chileno, adquirida por una empresa estadounidense, y con ello con una combinación compleja de cultura corporativa, disciplina financiera, desarrollo de producto y exigencia operacional. 

La tarea no era menor: entender qué buscaba realmente la casa matriz al apostar por Latinoamérica y traducir esa ambición en crecimiento concreto.

Su lectura del mercado mexicano explica por qué esa apuesta tiene sentido. México, sostiene, vive una tensión singular: por un lado, la enorme atracción del mercado estadounidense, que exige estándares superiores de cumplimiento, trazabilidad y calidad; por el otro, una realidad nacional marcada por direcciones menos estandarizadas, infraestructura dispareja, riesgos en carretera y una operación cotidiana que obliga a improvisar más de lo que las grandes cadenas globales toleran. Ahí se juega el verdadero partido logístico del país.

La última milla, en ese mapa, deja de ser el tramo final de una operación y se convierte en el punto exacto donde se pone a prueba toda la promesa de una marca. El consumidor no recuerda la arquitectura tecnológica detrás del servicio; recuerda si su pedido llegó, si llegó a tiempo y si pudo reorganizar la entrega cuando su día cambió de repente. Esa memoria del usuario, que muchas empresas todavía subestiman, es la que define la reputación en la economía de la inmediatez.

Díaz Ojeda lo resume con una frase de enorme potencia: “Cuando me acostumbras a darme un buen servicio no me lo puedes quitar”. No se trata sólo de eficiencia. Se trata de expectativa. Una vez que el cliente conoce una experiencia superior, deja de compararla con el promedio del mercado y empieza a exigirla como piso mínimo.

Esa idea atraviesa el viraje estratégico que DispatchTrack decidió dar en la región. Según relata su directivo, la empresa operaba originalmente bajo una lógica clásica de software como servicio: vender módulos, licencias y funcionalidades. Era un modelo efectivo para pequeñas y medianas empresas, pero insuficiente para clientes de gran escala, donde cada operación está atravesada por particularidades imposibles de encajar en una plantilla rígida. Un retailer no distribuye igual que otro. Un supermercado no enfrenta el mismo problema que una cadena de quick commerce. Dos compañías del mismo tamaño pueden tener geografías, centros de distribución, ventanas de entrega y exigencias de servicio radicalmente distintas.

 

De ahí nace la propuesta que hoy quieren poner al frente de la conversación: una Digital Logistic Platform con arquitectura All in One, pensada no como un catálogo de piezas sueltas, sino como una plataforma única capaz de absorber múltiples casos de uso. La lógica es menos comercial y más estructural: la tecnología se implementa una vez, y sobre esa base se configuran las distintas necesidades operativas del cliente.

La apuesta es importante porque modifica la forma en que las empresas entienden su inversión tecnológica. En lugar de comprar una solución para cada problema nuevo, el cliente entra a una arquitectura integral sobre la cual puede desplegar nuevas capacidades conforme cambian sus necesidades. Para compañías de alto volumen, esa diferencia es crucial: elimina fricción, reduce la fatiga de integración y convierte la tecnología en una palanca evolutiva, no en una suma de parches.

Díaz Ojeda explica el principio que conecta las soluciones. (Evolución hacia un modelo logístico All-in-One; Nueva interfaz con experiencia más intuitiva y orientada a la gestión ejecutiva; Planificación avanzada y optimización de rutas; Trazabilidad completa y seguimiento en tiempo real; ETA inteligente y rutas dinámicas; Inteligencia operacional para la toma de decisiones basada en datos; Reducción de costos y mejora del retorno de inversión y Escalabilidad para operaciones logísticas complejas). Todas dependen de algo elemental y, a menudo, mal resuelto: la calidad del dato. “Si tienes datos pésimos, no hay inteligencia artificial que te salve”, afirma.

 

La frase vale como advertencia para una temporada empresarial fascinada por etiquetar todo como IA. Antes de la promesa, está la estructura. Antes del algoritmo, está el orden. 

 

Ese orden, precisamente, es el que una plataforma logística bien construida puede ofrecer: rutas claras, ubicaciones precisas, pedidos trazables, ventanas de entrega configurables, seguimiento en tiempo real, interacción con conductores, integración de canales de comunicación con el cliente y una base analítica que vuelve accionable la operación. Sobre esa capa organizada se pueden montar decisiones automatizadas que sí cambian el negocio.

 

Ahí aparece el ejemplo más convincente de la entrevista. DispatchTrack desarrolló una solución para una cadena de pizzerías con 160 tiendas y cerca de mil conductores. El reto era monumental: coordinar miles de pedidos diarios sin depender del juicio humano en cada asignación. Antes, un responsable en tienda decidía qué pedido salía con qué conductor, con los sesgos y fallas previsibles de cualquier proceso manual: favoritismos, retrasos, rutas arbitrarias, poca visibilidad. 

 

La solución consistió en cruzar ubicación de conductores, flujo de pedidos, tiempos de preparación y rutas óptimas para que el software tomara decisiones por sí mismo. No como asistente, sino como cerebro operativo. Y si no había conductor disponible, el sistema activaba una subasta electrónica con terceros, ajustando la decisión según la prioridad definida por el cliente: costo o velocidad. 

 

Ese uso de inteligencia artificial merece atención por una razón muy concreta: no se limita a adornar la interfaz con un chatbot. Se mete al núcleo económico del negocio. “Nosotros construimos un software que decide por humano”, explica Díaz Ojeda. Ésa es una definición mucho más exigente de IA empresarial: una que automatiza decisiones críticas a escala y genera impacto medible. 

 

Los resultados que comparte son el tipo de cifras que cualquier director general escucha con interés inmediato: reducción de 30% en el personal dedicado al despacho, mejora de 15 puntos en el cumplimiento de entregas por debajo de 40 minutos y un aumento de 40% en las propinas de los conductores, al concentrar mejor los viajes y elevar la productividad por recorrido. Es difícil encontrar una mejor síntesis del valor tecnológico: gana la empresa, gana el empleado y gana el cliente. 

 

Ese triángulo de valor es, en realidad, uno de los aspectos más sofisticados de la conversación. La innovación logística no se justifica sólo por eficiencia interna. Se justifica porque mejora la experiencia, reorganiza el trabajo, hay ingresos nuevos y se separa del lugar común tecnológico. 

 

Cuando se le pregunta por la experiencia de entrega, responde con una idea que debería estar escrita en toda sala de consejo: la comunicación bidireccional con el cliente ya no es un extra, es parte del servicio mismo. SMS, WhatsApp, correo y notificaciones en tiempo real no sólo informan; permiten reconfigurar la entrega, reducir ansiedad, evitar intentos fallidos y convertir una operación opaca en una experiencia controlada por el usuario. 

 

Su ejemplo del supermercado es revelador. Una ventana amplia, sin información, deja al cliente esperando y resta valor incluso si el pedido llega completo. En cambio, cuando el sistema ofrece horarios más precisos, actualizaciones progresivas y la posibilidad de reagendar sobre la marcha, la percepción cambia de inmediato. No es sólo una mejora logística: es una mejora emocional del servicio.

 

Carlos narra la compra de una camiseta de rugby de Japón para su hijo antes de un viaje. El producto importaba, sí, pero sólo si llegaba a tiempo. “Si el delivery no sucede, el producto es irrelevante”, concluye. La frase sintetiza una verdad incómoda para muchas marcas: en ciertas categorías, la entrega ya es parte inseparable del producto. A veces incluso es el producto.

 

México aparece entonces como una plaza de enorme importancia estratégica para DispatchTrack. No sólo por escala, sino por su capacidad de convertirse en laboratorio de sofisticación logística. Díaz Ojeda sostiene que éste será el año del salto cualitativo para la empresa en el país, tras tres años de inversiones e innovación. El crecimiento de doble dígito que menciona no se presenta como un trofeo, sino como consecuencia de un cambio de aproximación: dejar de vender “un pedazo de software” y empezar a ofrecer capacidad consultiva, análisis y soluciones de negocio.

Esa transición también revela una tesis de liderazgo. En mercados donde el software puede copiarse con rapidez, la ventaja no reside únicamente en el código. Reside en la calidad del proceso, en la comprensión del cliente y en la inteligencia de los equipos. “Cuando uno pregunta cómo sostengo una ventaja competitiva, es producto, personas y procesos”, afirma. Pocas fórmulas resumen mejor la madurez de una empresa tecnológica que busca competir más allá de la novedad funcional.

La visión de futuro que propone no es la de una plataforma que optimiza rutas como quien ajusta una hoja de cálculo. Es la de una empresa que quiere participar en el rediseño mismo de los modelos de negocio de sus clientes. Por eso, cuando habla con cadenas departamentales sobre entregas same day o ventanas de 90 minutos para ciertas categorías, lo que está haciendo no es venderles logística: les está mostrando nuevas líneas de mercado. La pregunta ya no es sólo cómo entregar mejor, sino qué nuevos negocios se vuelven posibles cuando se entrega distinto.

Ese punto merece subrayarse. Durante años, las compañías trataron la distribución como un centro de costo. Hoy empieza a verse como una infraestructura de ingresos. Una operación logística más inteligente puede permitir competir en segmentos nuevos, capturar compras urgentes, elevar conversión, incrementar recurrencia y blindar preferencia de marca. La logística, bien diseñada, deja de ser backstage y pasa al centro del escenario.

En tres años, dice Díaz Ojeda, le gustaría ver a DispatchTrack como “el líder indiscutido en logística digital en el mercado mexicano”, pero la frase relevante viene después: no sólo en tecnología, también en capacidad consultiva y escucha. Es una precisión reveladora. En el tramo más interesante de la transformación digital, ganarán menos las empresas que mejor hablen de innovación que las que mejor entiendan la operación concreta de sus clientes.

La logística ya no es una función silenciosa que se activa al final del proceso comercial. Es una disciplina que ordena datos, automatiza decisiones, moldea la experiencia del cliente y abre negocios enteros. Quien la siga viendo como simple transporte estará compitiendo con una idea vieja del mercado.

Y las ideas viejas, en tecnología, suelen ser las primeras en quedarse fuera de ruta.