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ACAM anuncia el nombramiento de Cecilia Partida Gómez como nueva CEO

Redacción — Mon, 20 Apr 2026 05:14:49 +0000

ACAM anuncia el nombramiento de Cecilia Partida Gómez como nueva CEO Redacción Dom, 19/04/2026 - 23:14

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Por Redacción EMPRESAS2030

La Alianza para la Calidad de la Medición Multimedia en México, A.C. (ACAM) informa el nombramiento de Cecilia Partida Gómez como Chief Executive Officer (CEO), efectivo a partir de abril, como parte de una evolución estratégica orientada a consolidar el liderazgo de la organización en la medición de audiencias en México y América Latina.

Cecilia Partida Gómez, Chief Executive Officer (CEO).

Cecilia Partida Gómez cuenta con más de 25 años de trayectoria en investigación aplicada a las industrias de medios y bienes de consumo, con experiencia directiva en compañías globales como Nielsen IQ México, donde se desempeñó como Managing director, y Nielsen IBOPE México, donde lideró la dirección comercial. Su perfil combina capacidad analítica, ejecución operativa y una visión clara sobre los desafíos actuales en la medición multimedia.

Durante su gestión previa como Chief of Staff en ACAM, encabezó procesos clave para la integración de proveedores y la implementación de auditorías internacionales, fortaleciendo la credibilidad, la transparencia y la consistencia metodológica del sistema de medición en el país. Su conocimiento de la estructura institucional y su relación con actores estratégicos de la industria permiten dar continuidad a una agenda enfocada en estándares auditables y comparables a nivel global.

Este nombramiento representa la transición hacia una etapa de consolidación, en la que ACAM busca robustecer su papel como organismo técnico y neutral, capaz de ofrecer métricas confiables para la toma de decisiones en la industria publicitaria y de contenidos. Bajo su liderazgo, la organización priorizará el desarrollo de soluciones de medición cross-plataforma que reflejen con precisión los hábitos de consumo de las audiencias mexicanas.

Cecilia Partida Gómez sustituye a Douglas Darfield, cuya gestión fue determinante en la etapa fundacional de la Alianza, posicionándola como un referente de transparencia y gobernanza en el sector.

ACAM se mantiene como una organización clave para México y la región por su carácter pionero como el primer Joint Industry Committee (JIC) en América Latina, con un enfoque orientado a garantizar estándares de medición alineados con las mejores prácticas internacionales y a fortalecer la confianza entre medios, anunciantes y agencias.

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Este nombramiento representa la transición hacia una etapa de consolidación, en la que ACAM busca robustecer su papel como organismo técnico y neutral.

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Audiencias cautivas: el Mundial 2026 redefine poder mediático global

Redacción — Mon, 20 Apr 2026 05:10:49 +0000

Audiencias cautivas: el Mundial 2026 redefine poder mediático global Redacción Dom, 19/04/2026 - 23:10

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Mundial

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Por Redacción EMPRESAS2030

El Mundial de 2026 no será simplemente un evento deportivo de alto consumo: será una concentración masiva de atención sin precedentes recientes en el ecosistema mediático latinoamericano. El estudio desarrollado por QSport y QuestionPro confirma una premisa que las agencias y anunciantes han intuido durante años, pero que pocas veces se ha cuantificado con esta claridad: la Copa Mundial de la FIFA sigue siendo el último gran ritual colectivo en una economía de audiencias fragmentadas.

El Mundial supera a propiedades consolidadas como la UEFA Champions League (45.6%) y la Copa Libertadores (38.8%).

Los datos son contundentes. El 57.5% de los latinoamericanos planea ver todos los partidos, mientras que el 42.5% restante seguirá al menos algunos encuentros. En términos operativos, esto implica una cobertura prácticamente total del mercado regional: no hay otro contenido capaz de alcanzar simultáneamente niveles de penetración cercanos al 100%. Este dato, por sí solo, redefine el concepto de “alcance masivo” en planificación de medios.

Más relevante aún es la intensidad del interés. Con 82.6% de preferencia, el Mundial supera ampliamente a propiedades consolidadas como la UEFA Champions League (45.6%) y la Copa Libertadores (38.8%), e incluso triplica el interés frente a eventos como el Super Bowl o la Fórmula 1. Esta diferencia no es marginal: evidencia una jerarquía clara en la economía de la atención, donde el fútbol -y particularmente el Mundial- opera como activo dominante.

Desde una perspectiva estratégica, el comentario de Pablo Sánchez Kohn es preciso: el consumo hipersegmentado y la simultaneidad se ha convertido en un recurso escaso. La capacidad de reunir a millones de personas frente a un mismo contenido en tiempo real genera un efecto multiplicador en términos de impacto publicitario, recordación y construcción de marca. No se trata únicamente de alcance, sino de sincronización emocional y cognitiva de las audiencias.

El factor estructural que amplifica esta oportunidad es el nuevo formato del torneo. Con un incremento del 62% en el número de partidos, el Mundial 2026 no solo extiende su duración operativa, sino que amplía exponencialmente los puntos de contacto disponibles para las marcas. Fidel La Riva proyecta expectativas superiores a las de Qatar 2022, donde el retorno de inversión para patrocinadores ya había crecido cerca de 30% respecto a Rusia 2018. En términos de media planning, esto implica más inventario, mayor frecuencia efectiva y una diversificación más sofisticada de formatos.

México ocupa un lugar particularmente estratégico en este escenario. El 83% de los consumidores identifica al Mundial como su evento deportivo prioritario, muy por encima de otros eventos globales. A esto se suma un componente que trasciende lo mediático: la condición de país anfitrión intensifica la conexión emocional y transforma el consumo en experiencia social. No es menor que el 32% de los encuestados declare su intención de asistir a partidos; esta cifra introduce una dimensión híbrida entre audiencia física y digital que complejiza -y enriquece- la activación de marca.

El comportamiento de consumo descrito en el estudio confirma una tendencia clave: el Mundial ya no se limita a la transmisión en vivo. Se articula como un ecosistema expandido donde televisión, plataformas digitales, redes sociales y experiencias presenciales convergen en tiempo real. Este modelo híbrido obliga a replantear la arquitectura de campañas, pasando de estrategias centradas en GRPs a esquemas integrados de engagement continuo antes, durante y después de cada partido.

Sin embargo, el estudio también revela una advertencia crítica para las marcas. La recordación de patrocinadores está altamente concentrada: Adidas alcanza un 39.8% y Coca-Cola un 25.8%, mientras que ninguna otra marca supera el 15%. Este fenómeno de “top of mind oligopólico” indica que la simple presencia como sponsor no garantiza visibilidad efectiva. La saturación publicitaria en eventos de alta audiencia exige creatividad estratégica, no solo inversión.

Aquí se encuentra el punto de inflexión para agencias y anunciantes. El Mundial 2026 ofrece volumen, pero también eleva el umbral de competencia. La diferenciación ya no dependerá exclusivamente de la pauta, sino de la capacidad de construir narrativas culturales, activar comunidades y capitalizar la conversación social en tiempo real. Las marcas que operen con lógica de broadcasting perderán frente a aquellas que entiendan el evento como plataforma de interacción.

El Mundial sigue siendo el mayor escenario de atención colectiva en América Latina, pero su verdadero valor radica en cómo se interpreta y se ejecuta estratégicamente. Los datos de QSport y QuestionPro no solo confirman el tamaño de la oportunidad; delimitan con precisión el nivel de sofisticación que exige. En 2026, no bastará con estar presente: será imprescindible saber competir en el momento exacto donde millones de personas están mirando lo mismo.

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Pablo Sánchez Kohn y Fidel La Riva, revelan el alcance real de la Copa Mundial y su impacto estratégico para marcas y audiencias.

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Innovación con impacto global: jóvenes mexicanos ante el desafío Dyson 2026

Redacción — Mon, 20 Apr 2026 05:02:04 +0000

Innovación con impacto global: jóvenes mexicanos ante el desafío Dyson 2026 Redacción Dom, 19/04/2026 - 23:02

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Premios

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Redacción EMPRESAS2030

La apertura de la convocatoria del James Dyson Award 2026 coloca nuevamente a México frente a una oportunidad estratégica: convertir el talento emergente en soluciones viables que respondan a problemáticas críticas como salud, sustentabilidad y acceso a recursos. Más que un concurso, el premio opera como un mecanismo de validación internacional para proyectos con vocación aplicada y escalable.

Iniciativas como este premio funcionan como catalizadores que pueden acortar esas brechas.

Impulsado por James Dyson, el certamen ha construido un posicionamiento sólido como plataforma global de innovación, respaldando más de 400 inventos que han transitado de prototipo a soluciones comerciales o de impacto social. Esta trayectoria no solo legitima la competencia, sino que define un estándar: ideas con ingeniería funcional, claridad en su propósito y potencial de implementación real.

Categorías que responden a retos estructurales

El enfoque del premio no se limita a una industria específica; por el contrario, prioriza proyectos que aborden problemas complejos desde múltiples disciplinas. En este sentido, destacan tres grandes ejes donde convergen las propuestas más competitivas:

Salud y tecnología médica: soluciones accesibles que democratizan el diagnóstico, tratamiento o prevención de enfermedades.
Sustentabilidad y medio ambiente: innovaciones orientadas a eficiencia energética, reducción de residuos y uso responsable de recursos.
Impacto social y asistencia humanitaria: desarrollos que atienden contextos de vulnerabilidad, desde comunidades rurales hasta zonas con limitada infraestructura.

El caso de OpticalApp, finalista mexicano en 2025, ejemplifica esta lógica: una herramienta capaz de detectar enfermedades de la retina en menos de 30 segundos, diseñada para operar incluso en entornos con acceso restringido a servicios médicos. Este tipo de innovación no solo resuelve un problema técnico, sino que redefine el alcance del sistema de salud en regiones desatendidas.

El James Dyson Award 2026 no premia ocurrencias, premia ejecución.

Sustentabilidad como criterio de innovación

Uno de los elementos diferenciadores del premio es la incorporación transversal de la sustentabilidad como criterio de evaluación. No se trata únicamente de proyectos “verdes”, sino de soluciones que integren eficiencia, durabilidad y responsabilidad ambiental desde su concepción.

Esto implica:

Diseños que reduzcan consumo energético o materiales
Procesos de producción optimizados
Modelos de uso que prolonguen la vida útil del producto
Enfoques circulares que minimicen desperdicios

La sustentabilidad, en este marco, deja de ser un atributo adicional y se convierte en un componente estructural del valor del proyecto. Para países como México, donde los desafíos ambientales coexisten con brechas tecnológicas, esta visión representa una ventaja competitiva si se alinea con talento local y conocimiento contextual.

Escalabilidad internacional y visibilidad estratégica

El valor más relevante del James Dyson Award no radica únicamente en el incentivo económico -que alcanza hasta 709,760 pesos a nivel global-, sino en la visibilidad internacional que otorga a los proyectos ganadores y finalistas. Este posicionamiento permite:

Acceso a redes globales de inversión y manufactura
Validación técnica ante expertos internacionales
Exposición mediática en mercados clave
Posibilidad de escalamiento comercial

El proceso de selección, que combina evaluación nacional con una fase internacional liderada por ingenieros de Dyson, garantiza un filtro riguroso que eleva la calidad de las propuestas y las prepara para competir en escenarios globales.

México ante el reto de capitalizar su talento

El crecimiento de la participación mexicana en el certamen refleja una evolución del ecosistema de innovación, aunque aún persisten desafíos estructurales: financiamiento limitado, débil vinculación con la industria y dificultades para escalar prototipos.

Iniciativas como este premio funcionan como catalizadores que pueden acortar esas brechas. Al ofrecer una plataforma de exposición y validación, permiten que ideas desarrolladas en universidades o laboratorios independientes trasciendan su fase inicial y se conviertan en soluciones con impacto tangible.

Calendario y convocatoria

La convocatoria permanecerá abierta hasta el 15 de julio de 2026, con un calendario definido que marca el ritmo de la competencia:

Ganadores nacionales: 9 de septiembre
Finalistas globales: 14 de octubre
Ganadores internacionales: 4 de noviembre

El registro de proyectos puede realizarse en el sitio oficial:
https://www.jamesdysonaward.org/es-mx/how-to-enter/

Una plataforma para transformar ideas en soluciones

El James Dyson Award 2026 no premia ocurrencias, premia ejecución. En un momento donde la innovación se mide por su capacidad de resolver problemas reales, la participación de jóvenes mexicanos en este tipo de plataformas puede redefinir no solo trayectorias individuales, sino también la manera en que el país se inserta en la economía global del conocimiento.

La oportunidad está abierta; el reto es convertir creatividad en ingeniería funcional y visión en impacto medible.

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Iniciativas como este premio funcionan como catalizadores que pueden acortar esas brechas.

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Unilever lleva su impacto social al arte urbano en “Ruta de las Empresas”

Negocios — Sat, 18 Apr 2026 17:16:39 +0000

Unilever lleva su impacto social al arte urbano en “Ruta de las Empresas” Negocios Sáb, 18/04/2026 - 11:16

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#Medioambiente; #Alianzas; #AhorrodeEnergía; #EmpresasSustentables;

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A través de formas geométricas, color y símbolos, la artista Yazmín de la Rosa da vida a “Sociedad Positiva”, una pieza que interpreta, desde el arte urbano, la relación de Unilever de México con millones de personas en su vida diaria.

La obra forma parte de “Ruta de las Empresas”, una iniciativa impulsada por el Consejo de la Comunicación, que transforma el espacio público en un punto de encuentro entre arte y ciudadanía, acercando nuevas formas de entender el impacto que las compañías generan en su entorno.

En este contexto, la pieza retoma valores como la inclusión, pionerismo, respeto y la equidad, integrando elementos que remiten a lo cotidiano y a las marcas icónicas que han acompañado a generaciones de familias mexicanas desde hace más de 60 años.

“Nos entusiasma ser parte de la primera edición de Ruta de las Empresas porque abre una forma distinta de compartir quiénes somos y cómo acompañamos la vida diaria de millones de personas en México. Sociedad Positiva logra traducir, desde el arte y el espacio público, el trabajo que hay detrás de Unilever: talento, colaboración, innovación y un compromiso constante con generar un impacto positivo en las personas y en su entorno”, dijo Mei Crespo, Directora de Comunicación y Asuntos Corporativos de Unilever México y Foods LATAM.

Desde lo conceptual, “Sociedad Positiva” plantea una visión donde convergen colaboración, desarrollo y sustentabilidad. Su propuesta visual, influenciada por corrientes como el constructivismo y el suprematismo, se adapta a la forma esférica como un lienzo tridimensional que dialoga tanto a distancia como en la cercanía.

“Se trata de una compañía que busca crecer con responsabilidad, cuidando de las personas y del entorno. Sus marcas están presentes en la vida diaria, y desde ahí construyen cercanía, innovación y confianza”, señaló Yazmín de la Rosa.

Esta propuesta reúne 17 esculturas que invitan al público a profundizar en cada historia a través de una experiencia interactiva. Después de presentarse en Ciudad de México, continuará su recorrido en Guadalajara y Monterrey, ampliando su alcance y llevando esta conversación a nuevos espacios.

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La pieza “Sociedad Positiva”, de la artista Yazmín de la Rosa, traduce en lenguaje visual el impacto de la empresa en la vida cotidiana. La exhibición reúne 17 esculturas en Ciudad de México y continuará su recorrido en Guadalajara y Monterrey.

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La desaceleración económica hará crecer la deuda global

Negocios — Thu, 16 Apr 2026 17:59:27 +0000

La desaceleración económica hará crecer la deuda global Negocios Jue, 16/04/2026 - 11:59

Opinión

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#Economia

endeudamiento financiero

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Por: CARLOS BONILLA: Licenciado en Periodismo y Comunicación Colectiva por la UNAM y Maestro en Relaciones Públicas por el CADEC. Preside el Consejo Consultivo de la Red Mundial de Comunicación Organizacional y es Vicepresidente de la Academia Mexicana de la Comunicación

Las nuevas estimaciones sobre el crecimiento económico mundial lo ubican en 3,1% para 2026 y 3,2% para 2027, desaceleración provocada por la incertidumbre geopolítica, incluyendo conflictos en Oriente Medio y presiones arancelarias. El FMI ajustó sus expectativas a la baja, advirtiendo sobre posibles escenarios adversos.

La ONU proyecta un crecimiento del 2,7% en 2026. Por su parte, el Banco Mundial anticipa una desaceleración al 2,6% en 2026, con una ligera recuperación al 2,7% en 2027.

Organismos financieros también advierten que la desaceleración del crecimiento económico mundial incidirá en el crecimiento de la deuda global, que de acuerdo con el Instituto Internacional de Finanzas (IIF) alcanzó un nuevo máximo histórico al cierre de 2025, situándose en aproximadamente $348.3 billones de dólares, cifra que refleja el endeudamiento conjunto de gobiernos, empresas, bancos y hogares en todo el planeta, locual aumenta la vulnerabilidad financiera global.

Entre los puntos clave que los especialistas citan en torno a la deuda global, figuran:

Aumento constante: La deuda mundial no ha dejado de crecer en los últimos años, con un aumento significativo del endeudamiento en el último ejercicio reportado.

Causa de los máximos: El aumento fue impulsado en gran medida por el endeudamiento de los gobiernos y la incertidumbre en los mercados, lo que incrementa el riesgo de impago.

Impacto en la economía: Este nivel de deuda supera las 3 veces el tamaño de la economía mundial, lo que significa que el mundo está "hipotecado".

Situación de Estados Unidos: La deuda nacional de los vecinos del norte sigue incrementándose, con la consabida preocupación sobre el alto costo de los intereses que genera.

El crecimiento de la deuda global representa uno de los mayores desafíos financieros de las últimas décadas para la economía mundial. Su monto actual es producto de uno de los aumentos más rápidos registrados desde la pandemia de COVID-19, ya que tan solo en 2025 el endeudamiento global creció cerca de $29 billones de dólares, impulsado principalmente por el gasto público y por el financiamiento de políticas económicas en diversos países. Uno de los principales es el incremento del gasto público por parte de los gobiernos, especialmente después de la pandemia. Durante los últimos años, muchos países recurrieron al endeudamiento para financiar programas de estímulo económico, apoyo a empresas, sistemas de salud y subsidios sociales.

La deuda global, medida en relación con el tamaño de la economía mundial, equivale aproximadamente a más del 300% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial, lo que significa que el volumen total de obligaciones financieras triplica la producción anual de bienes y servicios del planeta.

En varios países desarrollados se han incrementado los gastos en defensa, tecnología y desarrollo de inteligencia artificial, así como en infraestructura y transición energética. Estas inversiones, aunque son necesarias para el crecimiento económico, suelen financiarse mediante la emisión de deuda pública. Esto provocó que muchas economías aumentaran sus niveles de endeudamiento sin enfrentar costos inmediatos demasiado elevados.

Aunado a lo anterior, el incremento reciente de las tasas de interés en varios países ha comenzado a elevar el costo del servicio de la deuda, lo que genera nuevas presiones fiscales.

La deuda mundial se financia principalmente a través de los mercados financieros internacionales. Los gobiernos, empresas y bancos obtienen recursos mediante instrumentos como bonos, préstamos bancarios y créditos otorgados por organismos internacionales.

En el caso de los gobiernos, la forma más común de financiamiento es la emisión de bonos soberanos, que son comprados por inversionistas institucionales como bancos, fondos de inversión, aseguradoras, fondos de pensiones y, en algunos casos, bancos centrales. También participan inversionistas extranjeros que buscan rendimientos financieros en distintos mercados.

Además, organismos multilaterales como el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial o bancos regionales de desarrollo otorgan créditos a países que necesitan financiamiento para proyectos de infraestructura, programas sociales o para enfrentar crisis económicas. Este sistema permite que las economías accedan a recursos inmediatos, pero al mismo tiempo incrementa sus compromisos financieros a largo plazo.

Las proyecciones económicas indican que la deuda mundial podría seguir aumentando en los próximos años. Debido a que diversos factores contribuyen a esta tendencia, entre ellos el envejecimiento de la población en países desarrollados, el incremento del gasto en defensa, las inversiones en tecnología y las necesidades de financiamiento para combatir el cambio climático.

Todo ello, sumado a la desaceleración económica provocará incremento adicional en la deuda global, lo cual pondrá en jaque a la economía del mundo.

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SOFIPOS fortalecen blindaje del sistema financiero mexicano

Negocios — Thu, 16 Apr 2026 02:39:01 +0000

SOFIPOS fortalecen blindaje del sistema financiero mexicano Negocios Mié, 15/04/2026 - 20:39

Negocios

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Haz Marketing

Fondeadora Inc. adquiere SOFIPO

Regulación

Blindajes Epel

lavado de dinero

#regulación financiera

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La creciente presión regulatoria y una vigilancia más estricta sobre los flujos financieros ilícitos, el sector de Sociedades Financieras Populares (SOFIPOS) en México está dando pasos estratégicos para fortalecer su marco de cumplimiento y alinearse con estándares internacionales.

Durante una reunión clave entre la Asociación Mexicana de SOFIPOS (AMS), la Oficina de Control de Activos Extranjeros (OFAC) y autoridades financieras nacionales, se reconocieron avances sustantivos en materia de Prevención de Lavado de Dinero y Financiamiento al Terrorismo (PLD/FT), consolidando una agenda que impacta directamente la estabilidad del sistema financiero.

Un cambio estructural: de cumplimiento a ventaja competitiva

El encuentro con Marcos Arellano, Agregado de OFAC para México, junto con representantes de la Secretaría de Hacienda (SHCP), la Unidad de Inteligencia Financiera (UIF) y la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), dejó claro que el sector ya no se limita al cumplimiento normativo.

Hoy, las SOFIPOS están evolucionando hacia un modelo donde la gestión de riesgos financieros se convierte en un activo estratégico de reputación y confianza.

Entre los principales avances destacan:

Fortalecimiento del gobierno corporativo
Implementación de sistemas avanzados de alertamiento
Modernización de infraestructura tecnológica para monitoreo transaccional
Profesionalización de equipos de cumplimiento

Este enfoque integral responde a una realidad: la integridad financiera es un diferenciador competitivo en mercados altamente regulados.

Listas OFAC: un nuevo estándar operativo obligatorio

Uno de los hitos más relevantes es la adopción obligatoria de las listas OFAC, derivada del convenio firmado en 2025, lo que posiciona al sector SOFIPO en línea con prácticas internacionales.

Esta medida no solo reduce riesgos regulatorios, sino que también:

Fortalece la trazabilidad de operaciones
Mejora la capacidad de detección de actores sancionados
Aumenta la confianza de inversionistas y corresponsales internacionales

En palabras de David Romero Morfín, Vicepresidente de AMS, el cambio es estructural:

“No es solo cumplimiento, sino fortalecer la integridad del sistema financiero mexicano.”

Inteligencia colectiva: la nueva frontera del compliance

Un elemento diferenciador del modelo que impulsa la AMS es la creación de una Comisión de PLD, integrada por más de 30 Oficiales de Cumplimiento.

Este grupo permite:

Intercambio sistemático de mejores prácticas
Identificación de tipologías emergentes de delitos financieros
Desarrollo de capacidades técnicas especializadas
Coordinación interinstitucional más ágil

Además, se trabaja en mecanismos para facilitar el intercambio de información entre gremios, una tendencia global que responde a la sofisticación creciente de los delitos financieros.

Implicaciones estratégicas para el sistema financiero mexicano

Este esfuerzo conjunto tiene implicaciones profundas para el ecosistema financiero:

1. Mayor resiliencia sistémica

El fortalecimiento de controles reduce vulnerabilidades estructurales frente a riesgos de lavado de dinero.

2. Mejora en percepción internacional

La alineación con OFAC y estándares globales eleva la credibilidad de México ante organismos multilaterales e inversionistas.

3. Ventaja reputacional para las SOFIPOS

Las instituciones que lideren en compliance podrán posicionarse como actores confiables en inclusión financiera.

4. Evolución del rol del compliance officer

Pasa de ser una función operativa a un actor estratégico en la toma de decisiones.

Hacia una agenda continua de supervisión y colaboración

Las autoridades financieras han dejado claro que este encuentro no es aislado, sino el inicio de una agenda permanente de trabajo con distintos gremios.

Este enfoque colaborativo anticipa:

Regulaciones más dinámicas
Mayor intercambio de inteligencia financiera
Supervisión basada en riesgos más sofisticada

Cumplimiento como pilar de crecimiento sostenible

El caso de las SOFIPOS demuestra que el cumplimiento regulatorio ya no es un costo, sino un habilitador de crecimiento y sostenibilidad.

La confianza es el activo más valioso, el fortalecimiento de los controles PLD/FT no solo protege al sistema financiero, sino que también construye las bases para una inclusión financiera más segura, transparente y competitiva.

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El eslabón más débil: la fuerza de la Teoría de las Limitaciones

Redacción — Wed, 15 Apr 2026 18:19:04 +0000

El eslabón más débil: la fuerza de la Teoría de las Limitaciones Redacción Mié, 15/04/2026 - 12:19

Opinión

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desarrollo organizacional

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Por Màrius Calvet Navarro*

La Teoría de las Limitaciones o Teoría de Restricciones (TOC como acrónimo de su nombre inglés: Theory Of Constraints) en el mundo de las organizaciones, es una filosofía de gestión holística desarrollada por Eliyahu M Goldratt y que tiene como fundamento el principio que establece que los sistemas complejos presentan una simplicidad inherente.

Es decir, que organizaciones con muchos elementos -personas o estructuras- pueden tener en cualquier momento concreto una o muy pocas variables (conocidas como Limitaciones) que realmente limitan la capacidad del sistema para conseguir los resultados previstos, o la propia meta en sí misma.

Goldratt era físico y tuvo la clarividencia de ver que las limitaciones en los sistemas físicos se daban igualmente en las organizaciones sociales como son las empresas. En las ciencias físicas la Teoría de las Limitaciones está demostrada en muchas de ellas. En mecánica, la limitación es el eslabón más débil del sistema.

En ecología, lo es el alimento más escaso dentro de la cadena trófica. De la misma manera, en las organizaciones sociales también hay una limitación, que puede ser un recurso con una capacidad limitada de producción o rendimiento, o también puede serlo una creencia o comportamiento que ya ha dejado de ser válida, pero que está limitando la mejora de la propia organización.

EN TOC, la Limitación es el punto central de este conocimiento. El propio nombre -Teoría de las Limitaciones- ya lo define indudablemente. La Limitación es el factor que restringe, en último término, el rendimiento de un sistema o una organización. El factor que, si la organización es capaz de incrementarlo o explotarlo completamente, o subordinar todo el resto de los factores a él, daría como resultado obtener más cantidad de unidades de su meta u objetivo.

La existencia de Limitaciones de los sistemas, y el hecho que el rendimiento de las organizaciones se pueden mejorar identificando y gestionando adecuadamente o bien eliminando, si puede ser el caso, las Limitaciones es la base de esta teoría.

TOC: La analogía de la cadena

La mayoría de las empresas se pueden ver como una serie de procesos relacionados entre ellos que transforma las entradas (materias primas) en salidas (productos finales vendibles). En TOC se suele utilizar la analogía de la cadena. Si se desea mejorar la resistencia de una cadena, ¿Cuál es la forma más efectiva de conseguirlo?

Está claro que el mejor enfoque que producirá el mayor beneficio será intentar identificar el eslabón más débil y después concentrar nuestros esfuerzos en reforzar este eslabón. Pero también hemos de tener presente, que cuando hayamos reforzado el eslabón más débil, seguirá existiendo la cadena -empresa- y por lo tanto, habrá otro eslabón que pasará a ser el más débil a partir de aquel momento.

¿No les parece fascinante aplicar este enfoque de mejora continua mañana mismo en su organización o empresa?

*Asociado del Instituto Internacional de Desarrollo Organizacional (IIDO).

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Identificar y gestionar la restricción clave de un sistema es la vía más efectiva para liberar su verdadero potencial. La TOC nos recuerda que la mejora continua comienza siempre en el punto más frágil.

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Buen gobierno es diversidad y pensamiento crítico: cómo evitar el groupthink en el Consejo

Redacción — Wed, 15 Apr 2026 17:39:41 +0000

Buen gobierno es diversidad y pensamiento crítico: cómo evitar el groupthink en el Consejo Redacción Mié, 15/04/2026 - 11:39

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Diversidad de género

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Por Xavier Pladevall Molina*

En muchos Consejos de Administración el clima es impecable: reuniones fluidas, consenso rápido, acuerdos sin fricción y sensación de alineamiento. Es tentador interpretar esa armonía como eficacia. Pero a veces ocurre lo contrario: ese “buen ambiente” puede ser la señal de alerta de uno de los riesgos más caros para una compañía: que nadie esté cuestionando lo suficiente.

Cuando esto sucede, no suele ser por falta de talento. Suele ser por falta de diversidad real en la conversación y por ausencia de un método que obligue al Consejo a explorar alternativas, tensar supuestos y anticipar consecuencias.

A ese fenómeno lo llamamos groupthink o pensamiento grupal: el Consejo prioriza mantener la cohesión por encima de contrastar hipótesis. No hace ruido, rara vez queda reflejado en acta y, precisamente por eso, se detecta tarde. Su impacto, sin embargo, es enorme: empobrece el debate estratégico, reduce la capacidad de supervisión y acelera decisiones “limpias” por fuera… pero poco contrastadas por dentro.

Aquí conviene aclarar una idea clave: en un Consejo no se trata de “crear conflicto”. Se trata de evitar el conflicto equivocado y promover el que crea valor.

El conflicto que destruye es el afectivo: cuando el debate se convierte en “yo vs. tú”, entra el ego, el estatus o la identidad. Sube la tensión y baja la calidad del análisis.
El conflicto que crea valor es el cognitivo: “hipótesis vs. hipótesis”. Es decir, discutir supuestos, datos, escenarios y cursos de acción. Ese tipo de fricción mejora la decisión sin romper el clima; de hecho, lo fortalece.

Y aquí es donde aparece la afirmación más importante: buen gobierno corporativo no es solo cumplir normas; es asegurar diversidad y evitar el pensamiento grupal. Porque el buen gobierno consiste, en esencia, en tomar decisiones mejores bajo incertidumbre, gestionar riesgos con rigor y sostener la creación de valor a largo plazo.

La diversidad, por tanto, no es únicamente un principio de equidad: es un mecanismo de calidad de decisión. Consejos con perspectivas diferentes (por trayectoria, sector, experiencia, formación y también por género) detectan mejor los puntos ciegos, formulan preguntas más completas, comparan alternativas con mayor realismo y disminuyen el riesgo de complacencia. En el contexto ESG —con retos complejos de sostenibilidad, tecnología, reputación, regulación y relación con stakeholders— esa combinación de diversidad + pensamiento crítico es sencillamente imprescindible.

¿Cómo se traduce esto en práctica, sin convertir el Consejo en un espacio incómodo o personalista? Con hábitos de deliberación que “despersonalizan” la discrepancia y la convierten en parte natural del proceso.

Por ejemplo, hay Presidentes que, antes de cerrar una decisión, instauran una disciplina simple: hacer siempre tres preguntas. No para incomodar, sino para proteger a la empresa:
“¿Qué tendría que ser verdad para que esta decisión resultara un error?”
“¿Qué dato nos falta o qué no estamos viendo?”
“¿Cuál es el coste de no actuar?”

También funciona muy bien una técnica breve llamada pre-mortem: dedicar unos minutos a imaginar que, dentro de un año, la decisión ha salido mal… y preguntar “¿por qué?”. Es sorprendente lo que emerge cuando el Consejo se permite pensar el fracaso sin culpables: aparecen riesgos que nadie se atrevía a nombrar y supuestos que estaban ocultos.

Otra herramienta potente es asignar por turnos el rol de “contraste” (lo que algunos llaman abogado del diablo). No se etiqueta a nadie como crítico: se asigna un papel temporal para poner a prueba la propuesta dominante. El objetivo no es ganar un debate, sino mejorar la decisión.

Y quizá el hábito más transformador: evitar decisiones en formato “sí/no”. Cuando el Consejo compara al menos dos alternativas reales (aunque una sea no hacer nada, con sus consecuencias explícitas), el debate sube de nivel automáticamente, porque obliga a hablar de trade-offs, costes de oportunidad y riesgos comparados.

En la Fundación Woman Forward trabajamos estas dinámicas con especial profundidad en WJB (Wo-Men Joining Boards) porque, en la práctica, el pensamiento grupal es de lo que más valor destruye en la sala de Consejo. En WJB no solo abordamos el marco del gobierno corporativo: entrenamos la calidad de la deliberación, la diversidad como palanca estratégica y las herramientas que permiten elevar el pensamiento crítico sin deteriorar la confianza.

Porque un Consejo diverso y bien gobernado no solo toma mejores decisiones: protege valor, reduce riesgos y crea valor duradero.

*Fundador y CEO de Acció Preventiva. Gerente de Fahrenheit Consultors. Experto en Prevención de Riesgos Laborales y especialista en rentabilidad preventiva.

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Consejo no se trata de “crear conflicto”. Se trata de evitar el conflicto equivocado y promover el que crea valor.

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IIDO: El nuevo reto emprendedor; un cambio de paradigma

Redacción — Wed, 15 Apr 2026 17:15:29 +0000

IIDO: El nuevo reto emprendedor; un cambio de paradigma Redacción Mié, 15/04/2026 - 11:15

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desarrollo organizacional

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Alexandre González*

Desde el Instituto Internacional de Desarrollo Organizacional (IIDO) estamos viendo un cambio de paradigma en la creación de nuevas empresas, que propicia el desmantelamiento del modelo de empresa vertical, donde prevalece el individualismo, y se sustituye por un modelo transversal amparado en el colectivismo, y donde la persona está en el centro de todo.

Se empieza a dar valor a los intangibles, al razonamiento lógico creativo y a la “Teoría de las Limitaciones” como impulsores de la mejora y el cambio organizativo de las empresas. La suma de las mejoras en cada una de las áreas de la empresa no equivale a su mejora total, sino a la del potencial de la parte más débil.

Pensar desde la innovación, en cualquiera de sus múltiples perspectivas, es fuente de competitividad en la medida en que va asociada a la obtención de algún tipo de ventaja respecto a los competidores, con el consiguiente incremento de ventas y beneficios.

Desde el Instituto tenemos una vocación para crear sinergias entre emprendedores y empresarios, implicando también a universidades, asociaciones, empresas y organizaciones, teniendo como objetivo prioritario poner en el mismo plano este gran potencial global, que hay que dinamizar.

Queremos dinamizar la promoción de programas adecuados para el desarrollo de la emprendeduría y el potencial directivo del empresario, la creación de sinergias entre emprendedores y empresarios, y la promoción de su desarrollo económico y financiero.

Desde el IIDO proponemos la creación de un espacio al que llamaremos “I+D Virtual”, donde el emprendedor aporte innovación, actitud, apuesta de futuro, iniciativa, ilusión… y el empresario, por su parte, experiencia, trabajo bien hecho, madurez, know-how; el objetivo es que un único espacio sea posible hacer un “traje a medida” a cualquier iniciativa o proyecto viable.

Emprendedor + Empresario = Llave del éxito.

Desde el IIDO queremos y propiciamos que haya un acercamiento generacional entre emprendedores y empresarios, viendo que es la única vía de entendimiento entre estos dos colectivos; como hemos dicho en el título de este artículo, el colectivo prevalece sobre el individualismo y esta es la base del cambio de paradigma.

Desde el IIDO nos gustaría crear un nuevo espacio para las empresas que se orienten a dar un mejor servicio a la colectividad, espacio que podríamos llamar “IIDO Consciente”. Desde esta perspectiva entendemos que solo desde el despertar de la conciencia podemos generar un impulso empresarial volcado a los demás, donde el por qué y para qué de nuestras acciones sean preguntas constantes en el día a día. Solo cuando el beneficio económico no es el objetivo sino la consecuencia, podemos centrarnos en el verdadero objetivo de cualquier actividad humana, el bien común.

Para generar consciencia, vertebraremos el “IIDO Consciente” en tres ejes:

La Formación
La inserción del tercer sector
La ética empresarial

No quiero terminar sin hacer mención a la parte emocional de las personas, con esta perspectiva entiendo que desde el despertar de las emociones podemos generar un impulso empresarial abocado a los demás, sin pretender crear dogmas, sino más bien al contrario, generar un fórum de debate donde la apertura de miras haga crecer nuestro proyecto y nuestra consciencia, y donde desde la humildad de no ser perfectos, podamos generar acciones que mejoren nuestro entorno dentro de nuestras posibilidades.

*Alexandre González Capel es Presidente de IIDO.

Summary

El IIDO propone espacios de sinergia entre emprendedores y empresarios, impulsando conciencia, ética y formación para que el beneficio económico sea consecuencia del bien común.

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Salud corporativa sin fricción: el modelo de cero deducible redefine el valor del beneficio médico en México

Negocios — Wed, 15 Apr 2026 16:22:25 +0000

Salud corporativa sin fricción: el modelo de cero deducible redefine el valor del beneficio médico en México Negocios Mié, 15/04/2026 - 10:22

Tendencias

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#Sostenibilidad; #Salud;(21362)

#deduciblilidad

#Sofía

seguros de gastos médicos

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De la cobertura al acceso: el cambio estructural en la salud corporativa

La salud corporativa en México atraviesa una transformación silenciosa pero profunda. En 2026, el reto para las organizaciones ya no es únicamente ofrecer seguros médicos competitivos, sino garantizar que estos realmente se utilicen.

La presión es clara: la Encuesta Global de Tendencias Médicas 2026 de WTW anticipa incrementos de costos de salud a doble dígito, con América Latina liderando la aceleración global. Este contexto obliga a los CFOs, CHROs y directores de sustentabilidad a replantear la ecuación: no basta con tener cobertura, se necesita activación efectiva.

Históricamente, el Seguro de Gastos Médicos Mayores ha sido el pilar de la oferta de beneficios. Sin embargo, su diseño responde a eventos catastróficos, no a la atención cotidiana. Esta desconexión genera una brecha crítica entre lo que la empresa paga y lo que el colaborador realmente usa.

El costo invisible de los beneficios subutilizados

Los datos son contundentes. La Radiografía de la salud laboral en México revela tres fricciones clave:

30% de Recursos Humanos identifica los deducibles altos como barrera principal
29% considera que las coberturas no responden a necesidades reales
25% señala falta de conocimiento del beneficio por parte de los colaboradores

Este fenómeno tiene implicaciones estratégicas. Un beneficio que no se usa:

No previene enfermedades
No reduce ausentismo
No mejora la experiencia del empleado
No protege la continuidad operativa

En términos financieros, representa una inversión con bajo retorno en bienestar y productividad.

Cero deducible: de beneficio pasivo a herramienta estratégica

El modelo de “cero deducible” emerge como una respuesta alineada a las nuevas exigencias del entorno laboral. Su valor no radica únicamente en eliminar un costo para el colaborador, sino en eliminar la fricción de entrada al sistema de salud.

Este cambio tiene tres implicaciones críticas para la alta dirección:

1. Activación temprana de la atención médica
Facilita consultas desde los primeros síntomas, reduciendo la probabilidad de complicaciones costosas.

2. Reducción del costo total de atención
La prevención y el tratamiento oportuno disminuyen hospitalizaciones y siniestros mayores.

3. Mejora en indicadores de negocio
Menor ausentismo, mayor productividad y mejor percepción del paquete de compensación.

Redefiniendo la sostenibilidad financiera en salud corporativa

En un entorno de inflación médica persistente, la sostenibilidad ya no puede medirse únicamente por la prima anual. Las organizaciones más avanzadas están migrando hacia un enfoque integral que considera:

Uso efectivo del beneficio
Impacto en salud preventiva
Reducción de riesgos operativos
Experiencia del colaborador

El modelo de cero deducible se posiciona, en este sentido, como una palanca de eficiencia. No es un gasto adicional, sino una reconfiguración del gasto hacia modelos de mayor retorno.

Implicaciones para la agenda ESG y reputación corporativa

La evolución de los beneficios médicos también tiene un impacto directo en la agenda ESG. Garantizar acceso real a la salud:

Fortalece el pilar social
Mejora la propuesta de valor al talento
Refuerza la reputación corporativa

En mercados altamente competitivos, donde el talento evalúa cada vez más la calidad de los beneficios, este tipo de modelos puede convertirse en un diferenciador estratégico.

Del seguro al sistema de salud corporativo

El futuro de la salud corporativa en México no está en ampliar coberturas, sino en hacerlas utilizables, accesibles y estratégicamente relevantes.

El modelo de cero deducible no es una tendencia aislada, sino parte de una transición más amplia: pasar de seguros diseñados para contingencias a sistemas diseñados para el bienestar continuo.

Para las empresas, la decisión es clara: seguir invirtiendo en beneficios que existen en papel o evolucionar hacia modelos que realmente transformen la salud, la productividad y la sostenibilidad del negocio.

Summary

En un entorno de inflación médica de doble dígito, las empresas en México enfrentan un punto de inflexión: dejar de medir el éxito de sus prestaciones por el costo contratado y comenzar a evaluarlas por su uso real, impacto en productividad y capacidad preventiva.

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Liderazgo femenino y arte: motor de desarrollo nacional

Redacción — Tue, 14 Apr 2026 21:44:49 +0000

Liderazgo femenino y arte: motor de desarrollo nacional Redacción Mar, 14/04/2026 - 15:44

Tendencias

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#GOMujeres

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Por Giovanni Vargas

El liderazgo femenino en México ha dejado de ser una promesa para convertirse en una fuerza tangible que redefine la economía, la cultura y la identidad colectiva. En esa intersección donde el arte deja de ser contemplativo para volverse productivo, emerge la figura de Wendy Juárez, cuya trayectoria confirma que la creatividad puede convertirse en infraestructura social y en política económica si se entiende con profundidad.

Wendy Juárez recibió el Premio Mujer Tec 2026.

El reconocimiento otorgado por el Tecnológico de Monterrey a través del Premio Mujer Tec 2026 no es una casualidad ni una concesión simbólica. Es la validación de un modelo de desarrollo que parte de lo local para proyectarse globalmente. Juárez no solo ha construido una empresa cultural con Corazón Contento; ha articulado una red de cooperación que demuestra que el arte puede generar ingresos sostenibles, cohesión comunitaria y dignificación del trabajo artesanal.

Su liderazgo no se impone, se construye. “Sin cooperación y sin confianza muchas cosas pueden quedarse en el camino, pero cooperando y confiando realmente podemos lograr obras magníficas”, afirma. Esa frase no es retórica: es la base de un modelo económico alternativo donde el capital social -frecuentemente ignorado en la planeación pública- se convierte en el principal activo productivo.

El arte, en este esquema, deja de ser un vestigio cultural para convertirse en una herramienta de transformación. Juárez lo plantea con claridad al señalar que la clave está en “educar la visión” y en entender que el mismo bordado puede transitar de objeto utilitario a pieza artística, modificando radicalmente su valor económico y simbólico. Esta resignificación no solo impacta ingresos; reconfigura la autoestima colectiva de comunidades enteras.

El hito más visible de este proceso es el récord obtenido ante Guinness World Records por el bordado más grande del mundo, una obra colectiva que involucró a más de mil participantes. Lejos de ser un logro anecdótico, este proyecto funciona como un manifiesto: el arte colaborativo puede construir identidad nacional desde abajo, sin necesidad de intermediarios que diluyan su origen. “Todos son necesarios”, resume Juárez, en una frase que sintetiza una visión incluyente del desarrollo.

Aquí es donde la discusión trasciende lo cultural y entra en el terreno de las políticas públicas. México ha insistido durante décadas en modelos de desarrollo centralizados que subestiman el potencial de las economías creativas regionales. El caso de Juárez evidencia que invertir en formación, redes de colaboración y acceso a mercados para comunidades creativas no es asistencialismo: es estrategia económica. La ausencia de políticas robustas en este ámbito no solo limita el crecimiento; perpetúa desigualdades estructurales, especialmente para las mujeres.

El liderazgo femenino, en este sentido, aporta una dimensión adicional: la capacidad de integrar cuidado, comunidad y productividad en un mismo modelo. Juárez lo explica con contundencia al señalar la necesidad de construir políticas que reconozcan los tiempos de cuidado y promuevan nuevas formas de participación social y económica para las mujeres. No se trata únicamente de inclusión; se trata de rediseñar las reglas del juego.

Resulta particularmente relevante que este liderazgo emerja desde lo textil, un campo históricamente feminizado y subvalorado. Lo que antes era considerado una actividad doméstica hoy se posiciona como industria creativa con potencial exportador. Este giro no ocurre por accidente, sino por la intervención consciente de liderazgos como el de Juárez, que entienden el arte como lenguaje económico y político.

Su visión es clara y profundamente contemporánea: “Tenemos que visibilizar y valorar como arte todos esos procesos manuales que la gente hace con el corazón y dignificar su ingreso”. En esa declaración hay una agenda implícita para el país: reconocer que la identidad nacional no se preserva en vitrinas, sino en cadenas productivas vivas.

Wendy Juárez se ha convertido, así, en un referente nacional no solo por sus logros, sino por la coherencia de su propuesta. Su trabajo demuestra que el arte puede ser política pública, que el liderazgo femenino puede ser motor económico y que la identidad cultural, bien gestionada, es una ventaja competitiva.

México no necesita inventar nuevas narrativas de desarrollo; necesita escuchar y escalar las que ya están funcionando. El arte, cuando se entiende como sistema y no como ornamento, tiene la capacidad de transformar regiones completas. Y en ese proceso, el liderazgo femenino no es una variable adicional: es el eje que lo hace posible.

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El arte, en este esquema, deja de ser un vestigio cultural para convertirse en una herramienta de transformación.

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El espejismo de la igualdad: por qué la IA se ha convertido en el nuevo frente estratégico de las organizaciones

Redacción — Tue, 14 Apr 2026 21:16:12 +0000

El espejismo de la igualdad: por qué la IA se ha convertido en el nuevo frente estratégico de las organizaciones Redacción Mar, 14/04/2026 - 15:16

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#GOMujeres

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Por Giovanni Vargas

La inteligencia artificial ha dejado de ser un tema tecnológico para convertirse en un asunto de gobernanza, cultura corporativa y competitividad. El reciente estudio presentado por Blanca Juana Gómez, directora general de LLYC, El espejismo de la IA, y Hanna Latapí, presidenta International de IWF (International Women’s Forum) Capítulo México, no solo plantea una alerta social: redefine el papel de las empresas frente a una tecnología que ya influye en la toma de decisiones, la construcción de talento y la reputación organizacional.

El 56% de las respuestas dirigidas a mujeres por la IA las presenta como más frágiles ante conflictos.

El hallazgo más contundente es también el más estratégico: la IA no está corrigiendo desigualdades, las está escalando.

“Una de cada tres personas jóvenes considera la IA tan o más satisfactoria que interactuar con sus amigos”. Este dato, lejos de ser anecdótico, redefine los canales de influencia. Las organizaciones ya no compiten únicamente por atención en medios o redes sociales: compiten por ser parte de las respuestas que los algoritmos entregan.

La implicación es directa: quien no incida en la IA, desaparece del imaginario de las nuevas generaciones.

El estudio analizó cerca de 15,000 respuestas generadas por modelos de IA en 12 países, a partir de 100 preguntas abiertas sobre temas clave como salud mental, identidad, relaciones y futuro profesional. El volumen no solo valida la investigación; evidencia la escala del problema: los sesgos no son excepciones, son patrones.

Uno de los más relevantes para el entorno empresarial es el impacto en la orientación vocacional. La IA recomienda tres veces más a mujeres carreras vinculadas a ciencias sociales y salud, mientras impulsa a los hombres hacia liderazgo e ingeniería. Esto no solo reproduce brechas existentes: condiciona el pipeline de talento futuro.

Para las empresas que hoy invierten millones en diversidad e inclusión, el mensaje es claro: la IA puede estar deshaciendo, en silencio, lo que las políticas corporativas intentan construir.

El sesgo no termina ahí. El estudio revela que:

56% de las respuestas dirigidas a mujeres las presentan como más frágiles ante conflictos.
48% incluyen recomendaciones no solicitadas sobre apariencia física.
En contraste, los hombres reciben mensajes orientados a acción, desempeño y mejora directa.

Este diferencial discursivo tiene implicaciones profundas en liderazgo. Mientras a los hombres se les entrena para ejecutar, a las mujeres se les contiene emocionalmente. El resultado es una brecha narrativa que impacta confianza, aspiración y toma de decisiones.

En términos corporativos: la IA está moldeando perfiles profesionales antes de que lleguen al mercado laboral.

Otro dato crítico para las organizaciones es el uso diferenciado de la tecnología. Solo 48% de las mujeres jóvenes utilizan IA para tareas productivas frente a 64% de los hombres. La razón no es técnica, sino cultural: dilemas éticos asociados al llamado “fraude digital”.

Este fenómeno -que el estudio denomina síndrome del fraude artificial- introduce una nueva brecha de productividad. Mientras unos optimizan su desempeño con IA, otras se autoexcluyen por percepción de legitimidad.

Para las empresas, esto abre un frente urgente: no basta con implementar IA, hay que democratizar su uso.

La conversación derivada del estudio introduce una lectura aún más estratégica. Como se señaló durante la conferencia: “la inteligencia artificial no es neutral; es un espejo de la sociedad”. Pero en el entorno corporativo, ese espejo tiene efectos acumulativos: automatiza decisiones, influye en procesos de reclutamiento, modela comunicación interna y redefine la interacción con clientes.

A esto se suma un riesgo emergente: la automatización del sesgo invisible. Cuando un prejuicio se vuelve algoritmo, deja de percibirse como error y se asume como criterio. Sin embargo, el estudio también abre una ventana de acción concreta para el sector empresarial:

Primero, intervenir en la capa de influencia. La evolución del SEO hacia el GEO (Generative Engine Optimization)implica que las marcas deben trabajar activamente para incidir en las respuestas de la IA. No es posicionamiento en buscadores; es posicionamiento en sistemas de generación de conocimiento.

Segundo, formar talento crítico. No se trata de prohibir el uso de IA -estrategia que ha demostrado ser ineficaz- sino de enseñar a auditarla. Las organizaciones deben incorporar alfabetización algorítmica como parte de sus programas de formación interna.

Tercero, rediseñar la narrativa corporativa. Si la IA reproduce lo que aprende, las empresas tienen la responsabilidad -y la oportunidad- de alimentar sistemas con contenido que desafíe estereotipos y amplíe referentes.

Cuarto, asumir la IA como un tema de liderazgo, no de tecnología. Delegarla exclusivamente a áreas técnicas es un error estratégico. Su impacto es transversal: cultura, talento, reputación y negocio.

Una de las frases más reveladoras de la conferencia resume el desafío: “lo que toleras, lo fomentas; y lo que repites, se vuelve norma”. En el contexto empresarial, esto adquiere una dimensión crítica. Cada interacción con IA es una micro decisión que contribuye a construir -o corregir- el sistema.

El horizonte hacia 2030 no estará definido por quién adopte más tecnología, sino por quién entienda mejor sus implicaciones.

La inteligencia artificial no va a cambiar la realidad por sí sola. Pero sí va a amplificar, con una eficiencia sin precedentes, aquello que las organizaciones decidan normalizar.

Y en ese punto, la pregunta deja de ser tecnológica. Se vuelve profundamente empresarial.

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La IA recomienda tres veces más a mujeres carreras vinculadas a ciencias sociales y salud, mientras impulsa a los hombres hacia liderazgo e ingeniería.

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Nuevo liderazgo en el SAT

Negocios — Tue, 14 Apr 2026 13:33:21 +0000

Nuevo liderazgo en el SAT Negocios Mar, 14/04/2026 - 07:33

Noticias locales

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SAT

servicio de administración tributaria

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Nuevo liderazgo en el SAT: implicaciones estratégicas para grandes contribuyentes en México

La designación de Jennifer Krystel Castillo Madrid al frente de la AGGC refuerza la fiscalización corporativa y redefine el entorno de cumplimiento para las empresas que concentran la mayor recaudación del país.

El Servicio de Administración Tributaria (SAT) anunció un cambio clave en su estructura con el nombramiento de Jennifer Krystel Castillo Madrid como nueva titular de la Administración General de Grandes Contribuyentes (AGGC), efectivo a partir del 1 de mayo de 2026. Sustituye a Armando Ramírez Sánchez, quien continuará en otras funciones dentro de la institución.

Este movimiento no es menor: la AGGC supervisa a un grupo que representa menos del 1% del padrón de contribuyentes, pero que genera más del 50% de la recaudación fiscal en México. En este contexto, cualquier cambio en su liderazgo tiene implicaciones directas para la estrategia financiera, fiscal y reputacional de las grandes empresas.

Fiscalización reforzada: continuidad con mayor sofisticación

La designación de Castillo Madrid se alinea con la política fiscal de la actual administración, caracterizada por:

Mayor escrutinio a grandes contribuyentes
Eliminación de condonaciones fiscales
Fortalecimiento de auditorías y revisiones profundas
Enfoque en cumplimiento voluntario con presión institucional

Lejos de representar un cambio de rumbo, el nombramiento sugiere continuidad con mayor especialización técnica, particularmente en temas regulatorios y de prevención de riesgos legales.

Perfil técnico con enfoque en cumplimiento y regulación

Castillo Madrid cuenta con una sólida formación académica y ejecutiva que envía señales claras al sector empresarial:

Licenciatura y Maestría en Derecho (ITAM), ambas con mención honorífica
Especialización en Derecho Administrativo y Regulación
Formación en contratos, derecho tributario, finanzas y auditoría legal
Programa de Alta Dirección en IPADE Business School
Candidata a doctora en Administración Pública (Anáhuac-Sorbona)

Este perfil combina rigor jurídico, visión regulatoria y entendimiento empresarial, lo que anticipa una gestión enfocada en interpretaciones más sofisticadas del cumplimiento fiscal.

Implicaciones para empresas: más que cumplimiento, estrategia

Para directores generales, financieros y de sostenibilidad, este cambio implica ajustes relevantes:

1. Evolución del compliance fiscal

El cumplimiento ya no será suficiente en su forma tradicional. Se requerirá:

Integración de auditoría preventiva continua
Trazabilidad completa de operaciones
Gobernanza fiscal alineada con estándares internacionales

2. Riesgo reputacional ampliado

La fiscalización se vincula cada vez más con la reputación corporativa:

Casos fiscales pueden escalar a crisis mediáticas
Stakeholders exigen transparencia tributaria (ESG)

3. Mayor sofisticación en auditorías

Se espera un enfoque más técnico:

Revisión de estructuras complejas
Análisis de planeación fiscal agresiva
Uso intensivo de datos y cruces de información

4. Interacción más estratégica con la autoridad

Las empresas deberán evolucionar de una postura reactiva a una relación institucional proactiva:

Diálogo técnico
Anticipación de criterios fiscales
Defensa estructurada basada en evidencia

Comparativo internacional: tendencia global
El movimiento del SAT no es aislado. A nivel global, las autoridades fiscales están:

Intensificando la fiscalización a grandes corporativos (OCDE, BEPS)
Exigiendo mayor transparencia en reportes fiscales
Vinculando impuestos con responsabilidad social corporativa

México se alinea así con tendencias observadas en economías como:

Reino Unido (HMRC y tax transparency)
Estados Unidos (IRS y grandes corporaciones)
Unión Europea (directivas anti-elusión)

Un punto de inflexión para la estrategia empresarial

El nombramiento de Jennifer Krystel Castillo Madrid representa más que un relevo institucional: es una señal clara de que el SAT continuará elevando el nivel de exigencia sobre los grandes contribuyentes.

Para las empresas, el reto no es solo cumplir, sino integrar la estrategia fiscal dentro de su modelo de negocio, gestión de riesgos y narrativa ESG. Aquellas organizaciones que anticipen este cambio y fortalezcan su gobernanza estarán mejor posicionadas no solo para evitar contingencias, sino para consolidar su legitimidad en el entorno económico actual.

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Jennifer Krystel Castillo Madrid como nueva titular de la Administración General de Grandes Contribuyentes (AGGC)

Tres emprendedoras que tejieron su futuro financiero gracias a Avanza Sólido

Uriel Naum — Mon, 13 Apr 2026 20:40:56 +0000

Tres emprendedoras que tejieron su futuro financiero gracias a Avanza Sólido Uriel Naum Lun, 13/04/2026 - 14:40

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Por Uriel Naum Avila

Durante el Finance Summit ASO-LI 2026, celebrado en Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, que sirvió como marco para conmemorar los 15 años de Avanza Sólido —una Sociedad Financiera de Objeto Múltiple (Sofom) dirigida por Oscar Cruz Torres—, se presentaron cifras que a primera vista parecerían frías: 58,000 clientes activos, 1,400 millones de pesos colocados, créditos individuales de hasta 200,000 pesos.

De izquierda a derecha: Iván De la Cruz, Director General de Avanza Sólido; Óscar Cruz Torres, Presidente, y Jorge de la Cruz Torres, Director Comercial.

Pero fuera del foro, a kilómetros de distancia, en viviendas de adobe y escaleras de madera en bruto, esas cifras se convierten en algo más tangible: vestidos que cruzan el océano, piezas artesanales que llegan a galerías europeas y rebosos que se tejen hasta por 16 horas.

Esto toma mayor relevancia en el altiplano chiapaneco, donde el sistema bancario suele ser tan esquivo como la niebla en las montañas, y una certeza circula de boca en boca entre mujeres que tejen, moldean barro y bordan: no hace falta un banco para crecer. Hace falta un espacio, insumos y un crédito que entienda que el éxito de un negocio no se mide en meses, sino en generaciones.

Para dar mayor evidencia de esto, en Empresas2030 hemos ido a los patios, museos improvisados y cuartos que funcionan como talleres, para comprender el impacto real de esta Sofom en las personas y sus comunidades. Se trata de historias que los indicadores financieros no cuentan.

Ernestina Pérez de la Torre: El patio donde el tiempo se teje en horas

Afuera de la casa de Ernestina Pérez de la Torre, en Zinacatlán, Chiapas, su madre está de rodillas. No hay una silla cómoda ni una máquina industrial. Sus manos recorren un telar rústico vertical que desafía la velocidad del mundo moderno. Allí nace un reboso que tardará entre 12 y 16 horas en estar listo. Cada hilo es una decisión. Cada color, una emoción para alguién desconocido, que posiblemente no sea mexicano.

La madre de Ernestina Pérez teje un reboso que tardará hasta 16 horas en estar listo.

Ernestina nunca imaginó que un crédito serviría para comprar estambre. Durante años, ella y su hermana Margarita vendían sus textiles —bordados, telares, rebosos— en la misma comunidad donde los tejían. El gobierno ofrecía financiamiento esporádico, como lluvia fuera de temporada: nunca cuando realmente se necesitaba. Los prestamistas privados, en cambio, siempre estaban disponibles, pero con tasas que devoraban cualquier ganancia.

“Antes de contar con un crédito de Avanza Sólido, no teníamos la visión de poder vender más allá de nuestra localidad. Todo lo que hacíamos era para vender aquí”, recuerda Ernestina.

Hace seis años, una vecina le habló de esta Sofom. Ernestina pidió su primer préstamo. Lo usó para comprar hilos de algodón y estambre. No para pagar deudas, no para emergencias familiares: para producir más. Y funcionó. Con el tiempo, esos hilos se transformaron en envíos a la Ciudad de México. Luego, a Texas.

La hermana de Ernestina, Margarita Pérez, colabora con su hermana en la confección de prendas textiles.

Hoy, Ernestina no tiene una tienda física. Su escaparate son las exposiciones artesanales y los contactos que ha construido. El crédito le ha permitido aumentar el número de piezas sin perder calidad. Y su siguiente paso es ambicioso: integrar a diseñadoras de su propia comunidad para crear nuevas colecciones, fusionando el conocimiento ancestral con tendencias que aún desconoce.

Avanza Sólido le ofreció algo que ningún estado de resultados mide: la posibilidad de planificar a 12 meses, de comprar hilo sabiendo que habrá un siguiente lote, de soñar con Texas y, ahora, dar un giro a sus diseños para llegar todavía más lejos.

Albertina López Ramírez: El barro que cruzó el Atlántico

En Amatenango del Valle, Chiapas, la casa de Albertina tiene un pequeño museo artesanal. Las paredes son de adobe. El techo, de teja. La altura es tan bajita que un adulto debe agacharse un poco para entrar. Ese espacio, antes, era la cocina de la casa. Hoy, ahí reposan barros que han visto el mundo: figuras de arcilla que viajan a España mientras conservan el olor del horno donde se cocieron.

El museo artesanal de Albertina López Ramírez: una antigua cocina transformada en galería donde el barro de Chiapas se prepara para cruzar el Atlántico.

Albertina López Ramírez y su hermana María dirigen el "Taller del Trabajo: Galería Grupo la Nueva Estrella, Albertina López”. Detrás de ese nombre largo hay una red de casi 50 artesanas, 10 de ellas son familiares. El suyo no es un taller común. Es una economía doméstica que escala sin perder su esencia.

El crédito que Albertina obtuvo de Avanza Sólido no se fue a una máquina nueva ni a publicidad digital. Se fue a pagar a otras artesanas. A comprar su producción. A garantizar que el trabajo de decenas de mujeres tuviera salida inmediata. “Avanza Sólido tiene un interés más accesible que otros sistemas de crédito”, dice sin titubeos.

En su casa, Albertina y María (aparece en la foto) venden sus productos a turistas, los cuales llegan a otros países.

Sus principales clientes son turistas que recorren Chiapas. Pero también hay un flujo constante de sus piezas hacia España, donde las figura de barro de Amatenango se venden como arte étnico de alto valor. Para sostener esa cadena, Albertina necesita liquidez constante. Un retraso en un pago significa que una artesana deje de moldear. Un interés alto significa que ella tenga que subir precios y perder competitividad.

Albertina ya mira más allá: quiere convertir su pequeño museo —esa cocina reconvertida— en un espacio mucho más grande. Busca patrocinios, sí. Pero el crédito que ya conoce le ha demostrado que a veces la mejor inversión no es la que viene de un fondo internacional, sino la que llega a tiempo, con un interés justo y sin burocracia infinita.

Martha Jiménez Jiménez: La cinta métrica que baila con el viento

Para llegar al taller de Martha Jiménez Jiménez, en Vista Hermosa Huitepec, Chiapas, hay que subir escaleras hechas de madera, la cual aún conserva las marcas del árbol de donde fue cortada. En el marco de la puerta, de un clavo oxidado, cuelga una cinta métrica. El viento la mueve suavemente. Martha la toma, se la coloca en el cuello como si fuera un estetoscopio, y se prepara para cortar la tela. Ese gesto, repetido cientos de veces, es el inicio de cada uno de sus vestidos.

Autodidacta y ganadora del premio Avanza Sólido 2023, Martha transformó el miedo al crédito en vestidos que hoy se venden en Jalisco, Tabasco y España.

Martha es autodidacta. Aprendió a coser haciendo vestidos para sus muñecas. No hubo escuela de diseño ni maestro que le enseñara. Solo la necesidad de crear y, años después, la necesidad de crecer.

Hace cinco años pidió un crédito a Avanza Sólido por 35,000 pesos. Lo usó para más hilos, telas y textiles. Su tienda no está en una calle concurrida: está en Internet. Sus vestidos —con bordados de Chiapas pero cortes contemporáneos— se venden en Cuernavaca, Tabasco, Pachuca, Jalisco y también en España.

“No hay que tener miedo al crédito. Se puede buscar una financiera de confianza para crecer tu negocio”, afirma Martha con una convicción que nace de la experiencia. Y lo dice porque sabe que el dinero es solo una parte. Lo otro, lo que no está en el contrato, son las capacitaciones que Avanza Sólido le ha ofrecido sobre violencia de género, medio ambiente y cómo blindar su negocio, aspectos que van más allá de lo financiero, pero que son claves para una mejor calidad de vida para ella.

Hoy Martha busca generar nuevos diseños para seguir conquistando clientes por medio de plataformas digitales.

En 2023, Martha ganó el primer lugar del premio Avanza Sólido por el potencial y la ideación de su negocio. Su esposo ahora le ayuda en la costura. Juntos, planean nuevas piezas, diseños más atrevidos, una clientela más amplia. La cinta métrica sigue en el clavo. El viento, también. Pero lo que ha cambiado es la certeza: antes de Avanza Sólido, Martha cosía para mantenerse. Ahora diseña para trascender.

El sureste mexicano ha sido históricamente un territorio de contrastes: riqueza cultural y pobreza de acceso, creatividad desbordada y sequía de crédito. Avanza Sólido no inventó, literalmente, el hilo negro ni el barro, ni el bordado. Tampoco inventó el esfuerzo de mujeres como Ernestina, Albertina o Martha. Lo que hizo fue más simple y más revolucionario a la vez: poner dinero en sus manos para que hagan lo que mejor saben.

El flujo económico positivo del que hablaron los directivos —Iván De la Cruz, Director General de Avanza Sólido, Óscar Cruz Torres, Presidente, y Jorge de la Cruz Torres, Director Comercial— en el Finance Summit no es una abstracción macroeconómica. Es el recurso que se convierte en vestidos para España. Es un crédito que permite pagar a artesanas antes de que los turistas lleguen. Es un financiamiento climático que permite adaptar un cultivo al calor extremo.

“No se trata unicamente de dar créditos, sino de acompañar; por eso impulsamos programas de salud, inclusión y medio ambiete. Eso es lo que hace la diferencia”, comenta Óscar Cruz, de Avanza Sólido.

La próxima vez que veas un reboso, una artesanía o un vestido hecho en México, recuerda que, probablemente, no estaría ahí si no fuera por el apoyo de una Sofom (6 de cada 10 pymes reciben su primer crédito de una institución como esta), como lo hizo Avanza Sólido con estas tres mujeres.

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Mientras la banca tradicional esquiva a las mujeres rurales, estas emprendedoras encontraron en un crédito de Avaza Sólido el pasaporte para exportar a España y Texas.

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Unilever impulsa eficiencia energética desde sus operaciones en México

Negocios — Mon, 13 Apr 2026 18:30:56 +0000

Unilever impulsa eficiencia energética desde sus operaciones en México Negocios Lun, 13/04/2026 - 12:30

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eficiencia energética

movilidad eléctrica

reduccion de emisiones emisiones de CO2

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Considerando el pasado Día Mundial de la Eficiencia Energética, Unilever de México destaca avances concretos en la transformación de su operación hacia modelos más eficientes y de menor impacto ambiental, integrando innovación tecnológica en manufactura y logística.

Una de las acciones más relevantes es su primera flota de tractocamiones eléctricos en el Valle de México. En una primera fase, la compañía tiene en operación de carga pesada capacidad para mover hasta 300 toneladas diarias de producto terminado. Cada tractocamión puede evitar hasta 100 toneladas de CO2 al año, atendiendo un segmento clave, el transporte por carretera, que representa el 90% de las emisiones logísticas de la compañía.

“Impulsar eficiencia energética significa intervenir donde el impacto es mayor. En México estamos integrando soluciones de ingeniería y movilidad eléctrica que fortalecen nuestra competitividad industrial mientras reducimos emisiones de forma medible y sostenida”, señaló Regina Montes, Directora de Operaciones de Unilever de México.

En paralelo, la planta de aerosoles, ubicada en Morelos, se consolida como un referente regional en eficiencia energética al operar con energía eléctrica 100% renovable y lograr una reducción absoluta de más de 8,500 toneladas de CO2 al año gracias a la implementación de concentradores solares parabólicos, reconfiguración de calderas inteligentes y optimización de circuitos eléctricos.

“Nuestra planta en CIVAC demuestra que en México podemos operar con estándares industriales de clase mundial y, al mismo tiempo, elevar nuestros indicadores energéticos y ambientales. Lo que hemos construido aquí combina disciplina operativa, innovación y una visión de largo plazo que fortalece nuestra competitividad”, señaló Gleison Santos, Director de la planta de Unilever CIVAC .

Además, mantiene un esquema de cero extracción de agua de pozo, gracias a una reconfiguración en los sistemas de tratamiento de agua, integrando criterios ambientales en el diseño mismo de su operación industrial.

Estas acciones forman parte de la estrategia global de sustentabilidad de Unilever, presente en México desde los años 60, para avanzar hacia cero emisiones netas en sus operaciones y fortalecer una cadena de valor más eficiente y resiliente en el largo plazo.

Con estos avances, la compañía consolida en México un modelo operativo donde eficiencia energética, innovación y desempeño industrial avanzan de manera integrada, contribuyendo a un crecimiento alineado con las metas climáticas globales.

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Con su flota de vehículos eléctricos, la empresa mueve más de 300 toneladas de producto terminado todos los días. Más de 8,500 toneladas de CO2 son evitadas cada año desde su planta de desodorantes en aerosol en CIVAC.

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La salud en México: entre la maduración pendiente y la revolución de la IA

Uriel Naum — Sun, 12 Apr 2026 07:25:29 +0000

La salud en México: entre la maduración pendiente y la revolución de la IA Uriel Naum Dom, 12/04/2026 - 01:25

Tendencias

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Inteligencia Artificial

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En México, hablar de salud ya no es un tema periférico. “Hoy el sector salud sí es relevante para el gobierno”, subrayó Isolde Artz, directora de Asuntos Gubernamentales, Comunicaciones y Relaciones Públicas de Vantive. Su afirmación refleja un cambio de tono: las autoridades conocen los retos y han abierto espacios de diálogo con la industria.

El panorama se dibuja en dos capas: por un lado, la necesidad urgente de madurar un sistema fragmentado y, por otro, la oportunidad de abrazar tecnologías disruptivas.

Rodrigo Ruiz, director general de Stendhal Pharma para México y Latinoamérica, lo describió como una transición de lo transaccional a lo colaborativo. Las empresas, dijo, ya no se limitan a negociar piezas aisladas, sino que buscan construir propuestas integrales que fortalezcan la relación con el Estado y, sobre todo, con los pacientes.

Adaliz Chavero, directora de Relaciones Gubernamentales y líder PEDIG en Gilead Sciences, puso sobre la mesa un contraste: mientras la investigación avanza con fuerza en el sector privado, las barreras burocráticas han frenado su desarrollo en el ámbito público. “Hay que celebrar que el tema de salud está incluido en el plan México”, señaló, pero advirtió que el reto es mapear toda la cadena de valor para que las soluciones lleguen efectivamente al paciente. “La universalidad planteada por el gobierno es positiva en el discurso, aunque enfrenta tiempos largos entre la investigación clínica y su impacto real en la atención”.

Los tres directivos coincidieron en un punto crítico: el gran reto es la maduración del sistema de salud. No basta con discutir los “cómos”; lo esencial es definir qué se quiere lograr, siempre con el paciente en el centro. Chavero fue clara: quedan cuatro años para avanzar hacia un sistema universal que, en la narrativa, suena atractivo, pero que requiere presupuesto y coordinación para ser viable. La fragmentación institucional, la multiplicidad de poderes y los cambios constantes de autoridades son obstáculos que amenazan con frenar los planes.

Y la IA cambiará el panorama de la salud

En paralelo a estas reflexiones, LLYC recalcó que la Inteligencia Artificial (IA) será una importante protagonista en el futuro sanitario. Según la firma, la IA dejará de ser una tendencia para convertirse en un actor fundamental en el proceso de reconfiguración estructural, con crecimientos anuales cercanos al 50% hacia 2030. “La propuesta es pasar de un modelo reactivo a uno proactivo y predictivo, donde el dato se traduzca en bienestar tangible para el paciente”.

Adolfo Corujo, socio y CEO Global de Marketing Solutions en LLYC, explicó que la clave está en la Inteligencia Contextual: escuchar el discurso de los pacientes, entender sus miedos y cerrar brechas informativas que antes alejaban al usuario del tratamiento oportuno. El análisis del Patient Journey Digital revela que los pacientes buscan respuestas en el entorno digital mucho antes de llegar al consultorio, lo que abre la puerta a diagnósticos más tempranos y a una atención más personalizada.

Rafael Escofet, director general y líder global de Salud en LLYC, enfatizó que la IA no reemplaza al médico, sino que amplía su capacidad de atención y precisión diagnóstica. En los próximos cinco años, dijo, se consolidará como un asistente cotidiano en la consulta, facilitando diagnósticos veloces, tratamientos diseñados a la medida y una administración más inteligente de los recursos hospitalarios.

El panorama, entonces, se dibuja con dos capas superpuestas: por un lado, la necesidad urgente de madurar un sistema fragmentado y con limitaciones presupuestales; por otro, la oportunidad de abrazar tecnologías disruptivas que prometen eficiencia, acceso extendido y diagnósticos más certeros.

La pregunta que queda abierta es si México logrará sincronizar ambos procesos: consolidar su sistema de salud mientras integra la inteligencia artificial como herramienta cotidiana. Porque, como advirtieron los directivos, el verdadero cambio no está en los discursos ni en las promesas, sino en lo que se logre para el paciente, ese centro que debe guiar toda narrativa y toda estrategia.

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Directivos de Vantive, Stendhal Pharma y Gilead Sciences coinciden en que el paciente debe ser el centro de la narrativa, mientras LLYC advierte que la IA crecerá a ritmos cercanos al 50% anual hacia 2030, reconfigurando la atención médica en el país.

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BMW impulsa sostenibilidad con impacto social tangible

Redacción — Thu, 09 Apr 2026 20:12:23 +0000

BMW impulsa sostenibilidad con impacto social tangible Redacción Jue, 09/04/2026 - 14:12

Negocios

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desarrollo sustentable

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Por Giovanni Vargas

La planta de BMW Group en San Luis Potosí consolida su papel como referente en la integración de sostenibilidad, desarrollo de talento y eficiencia operativa, de acuerdo con su Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2025, titulado “Conduciendo hacia el futuro”. Más que un reporte institucional, el documento funciona como una declaración estratégica: la sostenibilidad no es un complemento, sino un eje estructural del modelo de negocio.

La producción de vehículos eléctricos y ensamble de baterías de alto voltaje a partir de 2027 es parte del plan "verde" de BMW.

Durante 2025, la operación impactó directamente a más de 12,000 personas, con un enfoque particular en la formación de estudiantes y docentes en áreas STEM. Esta inversión en capital humano responde a una lógica clara dentro de la industria automotriz: la competitividad futura dependerá de la disponibilidad de talento especializado en automatización, electrificación y manufactura avanzada.

El liderazgo de la planta enfatiza esta visión de largo plazo. Klaus von Moltke, presidente y CEO, señaló: “en el marco de nuestro décimo aniversario, desde la colocación de la primera piedra, nos sentimos orgullosos del crecimiento que hemos compartido con San Luis Potosí. Los logros alcanzados a lo largo de este tiempo nos inspiran a seguir construyendo un futuro de la mano de nuestros aliados y por ello mi prioridad será fortalecer los vínculos que nos permitan asegurar que los buenos resultados se sigan multiplicando gracias a un enfoque colectivo, transparente y sostenible”.

Uno de los pilares más sólidos de esta estrategia es el Programa Dual, que en su décimo aniversario supera los 570 egresados y cuenta con el respaldo de la certificación CAMEXA, validando estándares de formación alineados con el modelo alemán. Este esquema no solo reduce la brecha entre academia e industria, sino que también fortalece la cadena de valor local al asegurar talento listo para integrarse a procesos altamente especializados.

En paralelo, la colaboración con instituciones como UNICEF y el Programa Adopte un Talento (PAUTA) amplía el alcance social de la compañía, posicionando a la planta como un actor relevante en la formación temprana de capacidades científicas. La donación de un robot industrial a la Universidad Tecnológica de San Luis Potosí refuerza esta apuesta, alineando la educación técnica con las demandas reales de la industria 4.0.

La donación de un robot industrial a la Universidad Tecnológica de San Luis Potosí refuerza su apuesta por la Industria 4.0.

En materia ambiental, los avances son igualmente significativos. La planta ha logrado el tratamiento del 100% de sus aguas residuales, así como la reutilización en procesos clave, además de un ahorro superior a 13,000 metros cúbicos en sistemas de enfriamiento. Estas cifras no solo reflejan eficiencia operativa, sino también una gestión responsable de recursos en un contexto donde la presión hídrica es un factor crítico para la continuidad industrial.

A ello se suma una estrategia ambiental que integra economía circular, reducción de emisiones y acciones de biodiversidad. La participación de más de 450 voluntarios en campañas de reforestación, con más de 1,000 árboles plantados, evidencia un enfoque que trasciende la operación para involucrar activamente a la comunidad.

Desde la perspectiva organizacional, la planta mantiene una fuerza laboral de aproximadamente 3,700 colaboradores, con una participación femenina del 36% y presencia de 15 nacionalidades. Este componente de diversidad e inclusión no es menor: en la industria automotriz global, la diversidad se ha convertido en un factor clave para la innovación y la toma de decisiones estratégicas.

Finalmente, la preparación para la plataforma Neue Klasse marca un punto de inflexión. La incorporación de producción de vehículos eléctricos y ensamble de baterías de alto voltaje a partir de 2027 posiciona a la planta dentro de la transición hacia la electromovilidad, uno de los cambios estructurales más relevantes del sector.

El informe deja claro que la estrategia de BMW Group en México no se limita a la manufactura. Se trata de un modelo que integra negocio, comunidad y sostenibilidad en una misma ecuación, donde el impacto social y ambiental se convierte en un activo competitivo.

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Se trata de un modelo que integra negocio, comunidad y sostenibilidad en una misma ecuación.

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Pagaqui y la nueva infraestructura de pagos digitales en Latam

Redacción — Thu, 09 Apr 2026 20:02:12 +0000

Pagaqui y la nueva infraestructura de pagos digitales en Latam Redacción Jue, 09/04/2026 - 14:02

Tendencias

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Banca

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Por Ángel Martí

José Trejo no habla de tecnología como un catálogo de funciones, sino como un puente entre la supervivencia y el crecimiento de los pequeños negocios. Para el CEO de Pagaqui, los pagos digitales ya no son un lujo ni un diferenciador: son la infraestructura mínima para competir en mercados cada vez más exigentes.

Los pequeños negocios ganan estabilidad con ambientes digitales de pago, considera el CEO de Pagaqui.

Para Trejo, la verdadera batalla no está en el volumen de transacciones, sino en la comprensión del negocio cotidiano. Pagaqui se distingue por acompañar a las mipymes en campo, ayudándolas a ordenar flujos, reducir fricciones y tomar decisiones financieras más inteligentes. “No se trata solo de cobrar, sino de dar tranquilidad operativa”, afirma.

La democratización de la innovación es otro eje central. Trejo advierte que la digitalización no puede ser exclusiva de grandes corporativos: debe adaptarse al ritmo de los pequeños comercios, que muchas veces enfrentan barreras culturales como el temor a perder control o la desconfianza en los costos ocultos. La clave, dice, está en explicar con claridad y demostrar beneficios concretos.

El cumplimiento regulatorio, lejos de ser un obstáculo, se convierte en base de confianza. Pagaqui opera bajo estrictos estándares de seguridad y protección de datos, convencido de que la transparencia es condición indispensable para que los negocios tradicionales den el salto hacia la formalidad digital.

José Trejo, CEO de Pagaqui.

La digitalización de pagos, además, abre puertas más amplias: liquidez inmediata, trazabilidad financiera y acceso a crédito. Cada transacción digital genera datos que pueden transformar inventarios, logística y marketing, convirtiendo al pago en la puerta de entrada a la modernización empresarial.

Trejo observa tendencias como pagos en tiempo real, interoperabilidad y mayor integración móvil, pero advierte que lo decisivo será la facilidad de uso. “La tecnología solo sirve si se integra sin fricciones a la operación diaria”, subraya.

Más allá de cifras, lo que más lo marca son las historias de pequeños negocios familiares que, al adoptar pagos digitales, logran vender más y ganar estabilidad financiera. Para él, esos casos valen más que cualquier indicador de volumen.

Su mensaje final a los emprendedores es que competir contra grandes cadenas no es imposible. Para él, la tecnología permite ofrecer experiencias similares, y la ventaja está en la cercanía y la eficiencia estratégica. “El reto no es ser más grande, sino más inteligente”, concluye.

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José Trejo, CEO de Pagaqui, explica cómo la digitalización de pagos está dejando de ser ventaja competitiva para convertirse en la columna vertebral de las pymes en México y Latinoamérica. Su apuesta: confianza, inclusión y acompañamiento real en campo.

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Implosión del Mandarin Oriental abre debate sobre desarrollo urbano sostenible

Negocios — Thu, 09 Apr 2026 17:53:23 +0000

Implosión del Mandarin Oriental abre debate sobre desarrollo urbano sostenible Negocios Jue, 09/04/2026 - 11:53

Sustentabilidad

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Haz Marketing

Miami

#Sustentabilidad; #Inversión; #energíasLimpias; #MedioAmbiente

Oriental Miami

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La inminente implosión del hotel Mandarin Oriental en Miami no es únicamente un evento de ingeniería controlada; es un símbolo del acelerado proceso de transformación urbana que viven las principales ciudades globales. La decisión de demoler uno de los activos más emblemáticos de Brickell Key para dar paso a un nuevo desarrollo de uso mixto plantea preguntas estratégicas clave para inversionistas, desarrolladores y líderes corporativos en torno a sostenibilidad, resiliencia urbana y reputación.

Demolición como estrategia de renovación urbana

La implosión programada del Mandarin Oriental, prevista bajo estrictos protocolos de seguridad, refleja una tendencia creciente en mercados inmobiliarios de alto valor: reemplazar activos existentes por desarrollos más rentables, densos y alineados con nuevas demandas del mercado.

El futuro proyecto —que combinará residencias y hotelería— responde a una lógica clara: maximizar el valor del suelo en ubicaciones premium. Sin embargo, este tipo de decisiones abre un debate relevante para directores financieros y de estrategia: ¿es más sostenible demoler y reconstruir o adaptar infraestructuras existentes bajo criterios de eficiencia energética y economía circular?

A nivel global, ciudades como Londres, Ámsterdam y Vancouver han comenzado a cuestionar activamente la demolición de edificios funcionales debido a su alto costo ambiental, particularmente por las emisiones asociadas al concreto y la construcción.

Gestión del riesgo y reputación: una operación bajo escrutinio

La preparación de la implosión —con más de un año de planificación, zonas de exclusión de 244 metros y cierre total de Brickell Key— evidencia el nivel de complejidad y riesgo asociado a este tipo de operaciones.

Para directores de reputación y comunicación, este caso es ejemplar: la gestión de stakeholders en eventos de alto impacto urbano es tan crítica como la ejecución técnica. La percepción pública puede verse afectada no solo por el resultado, sino por la transparencia, claridad y anticipación en la comunicación.

Las inquietudes expresadas por algunos residentes sobre posibles fallas en los protocolos subrayan un punto clave: en la era de la hiperconectividad, la licencia social para operar se construye en tiempo real.

Sostenibilidad urbana: entre la oportunidad y la contradicción

Si bien el nuevo desarrollo promete modernidad y potencial eficiencia, la demolición de una estructura existente plantea un desafío ambiental significativo. La industria de la construcción es responsable de aproximadamente el 40% de las emisiones globales de CO₂, y la demolición contribuye de forma relevante a esta huella.

Este caso coloca sobre la mesa una pregunta crítica para líderes de sostenibilidad: ¿están las ciudades priorizando la innovación o perpetuando modelos de desarrollo intensivos en carbono?

Algunas empresas líderes están adoptando enfoques de “retrofit profundo” (deep retrofit), que permiten modernizar edificios existentes con tecnologías de eficiencia energética, reduciendo significativamente el impacto ambiental frente a nuevas construcciones.

Implicaciones para inversionistas y líderes empresariales

Para los lectores de Empresas2030, la implosión del Mandarin Oriental ofrece aprendizajes estratégicos en múltiples niveles:

Optimización del portafolio inmobiliario: La presión por maximizar retornos puede entrar en conflicto con criterios ESG.
Riesgo regulatorio y social: Las ciudades están evolucionando hacia marcos más estrictos en sostenibilidad urbana.
Valor reputacional: Proyectos de alto impacto requieren narrativas sólidas y alineadas con expectativas sociales.
Innovación en desarrollo urbano: La integración de usos mixtos responde a tendencias de densificación y eficiencia.

Miami como laboratorio de transformación

Miami se consolida como uno de los mercados más dinámicos de Estados Unidos, atrayendo capital global y acelerando su desarrollo urbano. Sin embargo, este crecimiento también la posiciona como un laboratorio donde se ponen a prueba los límites entre expansión económica y sostenibilidad.

La implosión del Mandarin Oriental no es el fin de un edificio, sino el inicio de una conversación más amplia sobre el futuro de las ciudades: cómo crecer, para quién y bajo qué criterios de responsabilidad ambiental y social.

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La demolición del Mandarin Oriental no solo redefine el skyline de Miami, sino que expone las tensiones entre rentabilidad inmobiliaria, sostenibilidad urbana y gestión del riesgo reputacional en uno de los mercados más dinámicos de Estados Unidos.

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Volkswagen y la paradoja de la transición energética: entre la demanda del mercado y el compromiso climático

Negocios — Thu, 09 Apr 2026 17:37:25 +0000

Volkswagen y la paradoja de la transición energética: entre la demanda del mercado y el compromiso climático Negocios Jue, 09/04/2026 - 11:37

Autos

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Haz Marketing

#Producciónsostenible

Producción

alto consumo

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Por Redacción Empresas2030

La reciente decisión de Volkswagen de detener la producción del modelo eléctrico ID.4 en su planta de Chattanooga, Tennessee, para dar paso al SUV Atlas —un vehículo significativamente menos eficiente en consumo energético— marca un punto de inflexión que trasciende lo operativo. Se trata de una señal estratégica que revela tensiones profundas entre rentabilidad de corto plazo, comportamiento del consumidor y compromisos de sostenibilidad en la industria automotriz global.

Un giro estratégico en el peor momento

El movimiento de Volkswagen ocurre en un contexto particularmente complejo: el incremento sostenido en los precios de la gasolina en Estados Unidos. En teoría, este escenario debería acelerar la adopción de vehículos eléctricos (EVs) y reforzar las estrategias de electrificación. Sin embargo, la automotriz alemana ha optado por priorizar la producción de un SUV de gran tamaño con un rendimiento de apenas 18 millas por galón.

Este contraste no es menor. El Atlas puede consumir entre cinco y seis veces más energía que el ID.4, lo que implica no solo un mayor costo operativo para el consumidor, sino también un impacto ambiental significativamente superior en términos de emisiones y huella energética.

Para directores generales y financieros, este tipo de decisiones refleja una lógica clara: la presión por sostener volúmenes de ventas en mercados donde la preferencia por SUVs sigue siendo dominante. No obstante, también expone un riesgo reputacional creciente en un entorno donde los criterios ESG (Environmental, Social & Governance) son cada vez más determinantes para inversionistas y stakeholders.

La desconexión entre política pública y estrategia corporativa

La producción del ID.4 en Estados Unidos inició en 2022 como respuesta directa a incentivos gubernamentales que buscaban fortalecer la manufactura local de vehículos eléctricos. Estos programas generaron más de 200,000 empleos y atrajeron inversiones cercanas a los 200 mil millones de dólares.

Sin embargo, la volatilidad en los incentivos fiscales y los cambios regulatorios han afectado la demanda, evidenciando una dependencia estructural del sector hacia políticas públicas aún inestables. Para líderes empresariales, el caso Volkswagen subraya una lección clave: la transición energética no puede depender exclusivamente de subsidios, sino de modelos de negocio resilientes y alineados con tendencias de largo plazo.

Seguridad vial y sostenibilidad: un costo oculto

Más allá de la eficiencia energética, el cambio hacia vehículos más grandes tiene implicaciones sociales críticas. En Estados Unidos, el aumento del tamaño de los automóviles ha coincidido con un incremento del 50% en las muertes de peatones en la última década.

El Atlas, al ser más largo y alto, reduce la visibilidad y aumenta el riesgo para usuarios vulnerables. Este factor introduce una dimensión adicional en la agenda ESG: la seguridad vial como componente de la sostenibilidad corporativa.

Para directores de reputación y comunicación, este punto es especialmente relevante. La narrativa ya no se limita a emisiones de carbono, sino que abarca el impacto integral de los productos en la sociedad.

La paradoja del mercado: crecimiento eléctrico vs. preferencia por SUVs

A pesar de la decisión de Volkswagen, los datos muestran que la demanda de vehículos eléctricos sigue en ascenso a nivel global. Incluso en Estados Unidos, el ID.4 registraba una tendencia de crecimiento en ventas antes de verse afectado por cambios en incentivos.

En contraste, aunque el Atlas es uno de los modelos más vendidos de la marca en ese país, sus cifras recientes apuntan a una desaceleración. Esto plantea una pregunta estratégica clave: ¿está Volkswagen respondiendo a una demanda real o a una inercia de mercado que podría revertirse rápidamente?

Empresas líderes en Europa y China han optado por acelerar su transición hacia portafolios 100% eléctricos, apostando por economías de escala y ventajas competitivas futuras. En ese sentido, la decisión de Volkswagen podría interpretarse como un ajuste táctico, pero con riesgos estratégicos si se prolonga.

Implicaciones para la alta dirección: decisiones bajo escrutinio

Este caso ofrece varias lecciones críticas:

Visión de largo plazo vs. presión de corto plazo: Priorizar productos menos sostenibles puede mejorar resultados inmediatos, pero comprometer la competitividad futura.
Gestión de reputación corporativa: Las decisiones operativas hoy son evaluadas bajo criterios ESG globales, afectando percepción de marca e inversión.
Adaptabilidad regulatoria: La dependencia de incentivos requiere estrategias flexibles que mitiguen riesgos políticos.
Innovación centrada en el usuario: El consumidor exige soluciones asequibles, pero también eficientes y alineadas con la transición energética.

¿Un retroceso o una recalibración?

Volkswagen no está abandonando su estrategia eléctrica global, pero este movimiento en Estados Unidos revela una recalibración que podría generar tensiones en su narrativa de sostenibilidad.

En un momento donde la industria automotriz enfrenta una transformación histórica, las decisiones como esta serán observadas no solo por el mercado, sino por reguladores, inversionistas y una sociedad cada vez más consciente del impacto ambiental.

La pregunta de fondo no es si el mercado está listo para la electrificación, sino si las empresas están dispuestas a liderar ese cambio, incluso cuando el corto plazo sugiera lo contrario.

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En la transición energética global y presión por reducir emisiones, Volkswagen apuesta en Estados Unidos por un SUV de alto consumo, evidenciando la tensión entre rentabilidad inmediata, políticas públicas volátiles y el compromiso corporativo con la sostenibilidad

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