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El eslabón más débil: la fuerza de la Teoría de las Limitaciones

Redacción — Wed, 15 Apr 2026 18:19:04 +0000

El eslabón más débil: la fuerza de la Teoría de las Limitaciones Redacción Mié, 15/04/2026 - 12:19

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Por Màrius Calvet Navarro*

La Teoría de las Limitaciones o Teoría de Restricciones (TOC como acrónimo de su nombre inglés: Theory Of Constraints) en el mundo de las organizaciones, es una filosofía de gestión holística desarrollada por Eliyahu M Goldratt y que tiene como fundamento el principio que establece que los sistemas complejos presentan una simplicidad inherente.

Es decir, que organizaciones con muchos elementos -personas o estructuras- pueden tener en cualquier momento concreto una o muy pocas variables (conocidas como Limitaciones) que realmente limitan la capacidad del sistema para conseguir los resultados previstos, o la propia meta en sí misma.

Goldratt era físico y tuvo la clarividencia de ver que las limitaciones en los sistemas físicos se daban igualmente en las organizaciones sociales como son las empresas. En las ciencias físicas la Teoría de las Limitaciones está demostrada en muchas de ellas. En mecánica, la limitación es el eslabón más débil del sistema.

En ecología, lo es el alimento más escaso dentro de la cadena trófica. De la misma manera, en las organizaciones sociales también hay una limitación, que puede ser un recurso con una capacidad limitada de producción o rendimiento, o también puede serlo una creencia o comportamiento que ya ha dejado de ser válida, pero que está limitando la mejora de la propia organización.

EN TOC, la Limitación es el punto central de este conocimiento. El propio nombre -Teoría de las Limitaciones- ya lo define indudablemente. La Limitación es el factor que restringe, en último término, el rendimiento de un sistema o una organización. El factor que, si la organización es capaz de incrementarlo o explotarlo completamente, o subordinar todo el resto de los factores a él, daría como resultado obtener más cantidad de unidades de su meta u objetivo.

La existencia de Limitaciones de los sistemas, y el hecho que el rendimiento de las organizaciones se pueden mejorar identificando y gestionando adecuadamente o bien eliminando, si puede ser el caso, las Limitaciones es la base de esta teoría.

TOC: La analogía de la cadena

La mayoría de las empresas se pueden ver como una serie de procesos relacionados entre ellos que transforma las entradas (materias primas) en salidas (productos finales vendibles). En TOC se suele utilizar la analogía de la cadena. Si se desea mejorar la resistencia de una cadena, ¿Cuál es la forma más efectiva de conseguirlo?

Está claro que el mejor enfoque que producirá el mayor beneficio será intentar identificar el eslabón más débil y después concentrar nuestros esfuerzos en reforzar este eslabón. Pero también hemos de tener presente, que cuando hayamos reforzado el eslabón más débil, seguirá existiendo la cadena -empresa- y por lo tanto, habrá otro eslabón que pasará a ser el más débil a partir de aquel momento.

¿No les parece fascinante aplicar este enfoque de mejora continua mañana mismo en su organización o empresa?

*Asociado del Instituto Internacional de Desarrollo Organizacional (IIDO).

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Identificar y gestionar la restricción clave de un sistema es la vía más efectiva para liberar su verdadero potencial. La TOC nos recuerda que la mejora continua comienza siempre en el punto más frágil.

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Buen gobierno es diversidad y pensamiento crítico: cómo evitar el groupthink en el Consejo

Redacción — Wed, 15 Apr 2026 17:39:41 +0000

Buen gobierno es diversidad y pensamiento crítico: cómo evitar el groupthink en el Consejo Redacción Mié, 15/04/2026 - 11:39

Opinión

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Diversidad de género

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Por Xavier Pladevall Molina*

En muchos Consejos de Administración el clima es impecable: reuniones fluidas, consenso rápido, acuerdos sin fricción y sensación de alineamiento. Es tentador interpretar esa armonía como eficacia. Pero a veces ocurre lo contrario: ese “buen ambiente” puede ser la señal de alerta de uno de los riesgos más caros para una compañía: que nadie esté cuestionando lo suficiente.

Cuando esto sucede, no suele ser por falta de talento. Suele ser por falta de diversidad real en la conversación y por ausencia de un método que obligue al Consejo a explorar alternativas, tensar supuestos y anticipar consecuencias.

A ese fenómeno lo llamamos groupthink o pensamiento grupal: el Consejo prioriza mantener la cohesión por encima de contrastar hipótesis. No hace ruido, rara vez queda reflejado en acta y, precisamente por eso, se detecta tarde. Su impacto, sin embargo, es enorme: empobrece el debate estratégico, reduce la capacidad de supervisión y acelera decisiones “limpias” por fuera… pero poco contrastadas por dentro.

Aquí conviene aclarar una idea clave: en un Consejo no se trata de “crear conflicto”. Se trata de evitar el conflicto equivocado y promover el que crea valor.

El conflicto que destruye es el afectivo: cuando el debate se convierte en “yo vs. tú”, entra el ego, el estatus o la identidad. Sube la tensión y baja la calidad del análisis.
El conflicto que crea valor es el cognitivo: “hipótesis vs. hipótesis”. Es decir, discutir supuestos, datos, escenarios y cursos de acción. Ese tipo de fricción mejora la decisión sin romper el clima; de hecho, lo fortalece.

Y aquí es donde aparece la afirmación más importante: buen gobierno corporativo no es solo cumplir normas; es asegurar diversidad y evitar el pensamiento grupal. Porque el buen gobierno consiste, en esencia, en tomar decisiones mejores bajo incertidumbre, gestionar riesgos con rigor y sostener la creación de valor a largo plazo.

La diversidad, por tanto, no es únicamente un principio de equidad: es un mecanismo de calidad de decisión. Consejos con perspectivas diferentes (por trayectoria, sector, experiencia, formación y también por género) detectan mejor los puntos ciegos, formulan preguntas más completas, comparan alternativas con mayor realismo y disminuyen el riesgo de complacencia. En el contexto ESG —con retos complejos de sostenibilidad, tecnología, reputación, regulación y relación con stakeholders— esa combinación de diversidad + pensamiento crítico es sencillamente imprescindible.

¿Cómo se traduce esto en práctica, sin convertir el Consejo en un espacio incómodo o personalista? Con hábitos de deliberación que “despersonalizan” la discrepancia y la convierten en parte natural del proceso.

Por ejemplo, hay Presidentes que, antes de cerrar una decisión, instauran una disciplina simple: hacer siempre tres preguntas. No para incomodar, sino para proteger a la empresa:
“¿Qué tendría que ser verdad para que esta decisión resultara un error?”
“¿Qué dato nos falta o qué no estamos viendo?”
“¿Cuál es el coste de no actuar?”

También funciona muy bien una técnica breve llamada pre-mortem: dedicar unos minutos a imaginar que, dentro de un año, la decisión ha salido mal… y preguntar “¿por qué?”. Es sorprendente lo que emerge cuando el Consejo se permite pensar el fracaso sin culpables: aparecen riesgos que nadie se atrevía a nombrar y supuestos que estaban ocultos.

Otra herramienta potente es asignar por turnos el rol de “contraste” (lo que algunos llaman abogado del diablo). No se etiqueta a nadie como crítico: se asigna un papel temporal para poner a prueba la propuesta dominante. El objetivo no es ganar un debate, sino mejorar la decisión.

Y quizá el hábito más transformador: evitar decisiones en formato “sí/no”. Cuando el Consejo compara al menos dos alternativas reales (aunque una sea no hacer nada, con sus consecuencias explícitas), el debate sube de nivel automáticamente, porque obliga a hablar de trade-offs, costes de oportunidad y riesgos comparados.

En la Fundación Woman Forward trabajamos estas dinámicas con especial profundidad en WJB (Wo-Men Joining Boards) porque, en la práctica, el pensamiento grupal es de lo que más valor destruye en la sala de Consejo. En WJB no solo abordamos el marco del gobierno corporativo: entrenamos la calidad de la deliberación, la diversidad como palanca estratégica y las herramientas que permiten elevar el pensamiento crítico sin deteriorar la confianza.

Porque un Consejo diverso y bien gobernado no solo toma mejores decisiones: protege valor, reduce riesgos y crea valor duradero.

*Fundador y CEO de Acció Preventiva. Gerente de Fahrenheit Consultors. Experto en Prevención de Riesgos Laborales y especialista en rentabilidad preventiva.

Summary

Consejo no se trata de “crear conflicto”. Se trata de evitar el conflicto equivocado y promover el que crea valor.

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IIDO: El nuevo reto emprendedor; un cambio de paradigma

Redacción — Wed, 15 Apr 2026 17:15:29 +0000

IIDO: El nuevo reto emprendedor; un cambio de paradigma Redacción Mié, 15/04/2026 - 11:15

Opinión

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desarrollo organizacional

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Alexandre González*

Desde el Instituto Internacional de Desarrollo Organizacional (IIDO) estamos viendo un cambio de paradigma en la creación de nuevas empresas, que propicia el desmantelamiento del modelo de empresa vertical, donde prevalece el individualismo, y se sustituye por un modelo transversal amparado en el colectivismo, y donde la persona está en el centro de todo.

Se empieza a dar valor a los intangibles, al razonamiento lógico creativo y a la “Teoría de las Limitaciones” como impulsores de la mejora y el cambio organizativo de las empresas. La suma de las mejoras en cada una de las áreas de la empresa no equivale a su mejora total, sino a la del potencial de la parte más débil.

Pensar desde la innovación, en cualquiera de sus múltiples perspectivas, es fuente de competitividad en la medida en que va asociada a la obtención de algún tipo de ventaja respecto a los competidores, con el consiguiente incremento de ventas y beneficios.

Desde el Instituto tenemos una vocación para crear sinergias entre emprendedores y empresarios, implicando también a universidades, asociaciones, empresas y organizaciones, teniendo como objetivo prioritario poner en el mismo plano este gran potencial global, que hay que dinamizar.

Queremos dinamizar la promoción de programas adecuados para el desarrollo de la emprendeduría y el potencial directivo del empresario, la creación de sinergias entre emprendedores y empresarios, y la promoción de su desarrollo económico y financiero.

Desde el IIDO proponemos la creación de un espacio al que llamaremos “I+D Virtual”, donde el emprendedor aporte innovación, actitud, apuesta de futuro, iniciativa, ilusión… y el empresario, por su parte, experiencia, trabajo bien hecho, madurez, know-how; el objetivo es que un único espacio sea posible hacer un “traje a medida” a cualquier iniciativa o proyecto viable.

Emprendedor + Empresario = Llave del éxito.

Desde el IIDO queremos y propiciamos que haya un acercamiento generacional entre emprendedores y empresarios, viendo que es la única vía de entendimiento entre estos dos colectivos; como hemos dicho en el título de este artículo, el colectivo prevalece sobre el individualismo y esta es la base del cambio de paradigma.

Desde el IIDO nos gustaría crear un nuevo espacio para las empresas que se orienten a dar un mejor servicio a la colectividad, espacio que podríamos llamar “IIDO Consciente”. Desde esta perspectiva entendemos que solo desde el despertar de la conciencia podemos generar un impulso empresarial volcado a los demás, donde el por qué y para qué de nuestras acciones sean preguntas constantes en el día a día. Solo cuando el beneficio económico no es el objetivo sino la consecuencia, podemos centrarnos en el verdadero objetivo de cualquier actividad humana, el bien común.

Para generar consciencia, vertebraremos el “IIDO Consciente” en tres ejes:

La Formación
La inserción del tercer sector
La ética empresarial

No quiero terminar sin hacer mención a la parte emocional de las personas, con esta perspectiva entiendo que desde el despertar de las emociones podemos generar un impulso empresarial abocado a los demás, sin pretender crear dogmas, sino más bien al contrario, generar un fórum de debate donde la apertura de miras haga crecer nuestro proyecto y nuestra consciencia, y donde desde la humildad de no ser perfectos, podamos generar acciones que mejoren nuestro entorno dentro de nuestras posibilidades.

*Alexandre González Capel es Presidente de IIDO.

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El IIDO propone espacios de sinergia entre emprendedores y empresarios, impulsando conciencia, ética y formación para que el beneficio económico sea consecuencia del bien común.

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Salud corporativa sin fricción: el modelo de cero deducible redefine el valor del beneficio médico en México

Negocios — Wed, 15 Apr 2026 16:22:25 +0000

Salud corporativa sin fricción: el modelo de cero deducible redefine el valor del beneficio médico en México Negocios Mié, 15/04/2026 - 10:22

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#Sostenibilidad; #Salud;(21362)

#deduciblilidad

#Sofía

seguros de gastos médicos

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De la cobertura al acceso: el cambio estructural en la salud corporativa

La salud corporativa en México atraviesa una transformación silenciosa pero profunda. En 2026, el reto para las organizaciones ya no es únicamente ofrecer seguros médicos competitivos, sino garantizar que estos realmente se utilicen.

La presión es clara: la Encuesta Global de Tendencias Médicas 2026 de WTW anticipa incrementos de costos de salud a doble dígito, con América Latina liderando la aceleración global. Este contexto obliga a los CFOs, CHROs y directores de sustentabilidad a replantear la ecuación: no basta con tener cobertura, se necesita activación efectiva.

Históricamente, el Seguro de Gastos Médicos Mayores ha sido el pilar de la oferta de beneficios. Sin embargo, su diseño responde a eventos catastróficos, no a la atención cotidiana. Esta desconexión genera una brecha crítica entre lo que la empresa paga y lo que el colaborador realmente usa.

El costo invisible de los beneficios subutilizados

Los datos son contundentes. La Radiografía de la salud laboral en México revela tres fricciones clave:

30% de Recursos Humanos identifica los deducibles altos como barrera principal
29% considera que las coberturas no responden a necesidades reales
25% señala falta de conocimiento del beneficio por parte de los colaboradores

Este fenómeno tiene implicaciones estratégicas. Un beneficio que no se usa:

No previene enfermedades
No reduce ausentismo
No mejora la experiencia del empleado
No protege la continuidad operativa

En términos financieros, representa una inversión con bajo retorno en bienestar y productividad.

Cero deducible: de beneficio pasivo a herramienta estratégica

El modelo de “cero deducible” emerge como una respuesta alineada a las nuevas exigencias del entorno laboral. Su valor no radica únicamente en eliminar un costo para el colaborador, sino en eliminar la fricción de entrada al sistema de salud.

Este cambio tiene tres implicaciones críticas para la alta dirección:

1. Activación temprana de la atención médica
Facilita consultas desde los primeros síntomas, reduciendo la probabilidad de complicaciones costosas.

2. Reducción del costo total de atención
La prevención y el tratamiento oportuno disminuyen hospitalizaciones y siniestros mayores.

3. Mejora en indicadores de negocio
Menor ausentismo, mayor productividad y mejor percepción del paquete de compensación.

Redefiniendo la sostenibilidad financiera en salud corporativa

En un entorno de inflación médica persistente, la sostenibilidad ya no puede medirse únicamente por la prima anual. Las organizaciones más avanzadas están migrando hacia un enfoque integral que considera:

Uso efectivo del beneficio
Impacto en salud preventiva
Reducción de riesgos operativos
Experiencia del colaborador

El modelo de cero deducible se posiciona, en este sentido, como una palanca de eficiencia. No es un gasto adicional, sino una reconfiguración del gasto hacia modelos de mayor retorno.

Implicaciones para la agenda ESG y reputación corporativa

La evolución de los beneficios médicos también tiene un impacto directo en la agenda ESG. Garantizar acceso real a la salud:

Fortalece el pilar social
Mejora la propuesta de valor al talento
Refuerza la reputación corporativa

En mercados altamente competitivos, donde el talento evalúa cada vez más la calidad de los beneficios, este tipo de modelos puede convertirse en un diferenciador estratégico.

Del seguro al sistema de salud corporativo

El futuro de la salud corporativa en México no está en ampliar coberturas, sino en hacerlas utilizables, accesibles y estratégicamente relevantes.

El modelo de cero deducible no es una tendencia aislada, sino parte de una transición más amplia: pasar de seguros diseñados para contingencias a sistemas diseñados para el bienestar continuo.

Para las empresas, la decisión es clara: seguir invirtiendo en beneficios que existen en papel o evolucionar hacia modelos que realmente transformen la salud, la productividad y la sostenibilidad del negocio.

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En un entorno de inflación médica de doble dígito, las empresas en México enfrentan un punto de inflexión: dejar de medir el éxito de sus prestaciones por el costo contratado y comenzar a evaluarlas por su uso real, impacto en productividad y capacidad preventiva.

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Liderazgo femenino y arte: motor de desarrollo nacional

Redacción — Tue, 14 Apr 2026 21:44:49 +0000

Liderazgo femenino y arte: motor de desarrollo nacional Redacción Mar, 14/04/2026 - 15:44

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#GOMujeres

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Por Giovanni Vargas

El liderazgo femenino en México ha dejado de ser una promesa para convertirse en una fuerza tangible que redefine la economía, la cultura y la identidad colectiva. En esa intersección donde el arte deja de ser contemplativo para volverse productivo, emerge la figura de Wendy Juárez, cuya trayectoria confirma que la creatividad puede convertirse en infraestructura social y en política económica si se entiende con profundidad.

Wendy Juárez recibió el Premio Mujer Tec 2026.

El reconocimiento otorgado por el Tecnológico de Monterrey a través del Premio Mujer Tec 2026 no es una casualidad ni una concesión simbólica. Es la validación de un modelo de desarrollo que parte de lo local para proyectarse globalmente. Juárez no solo ha construido una empresa cultural con Corazón Contento; ha articulado una red de cooperación que demuestra que el arte puede generar ingresos sostenibles, cohesión comunitaria y dignificación del trabajo artesanal.

Su liderazgo no se impone, se construye. “Sin cooperación y sin confianza muchas cosas pueden quedarse en el camino, pero cooperando y confiando realmente podemos lograr obras magníficas”, afirma. Esa frase no es retórica: es la base de un modelo económico alternativo donde el capital social -frecuentemente ignorado en la planeación pública- se convierte en el principal activo productivo.

El arte, en este esquema, deja de ser un vestigio cultural para convertirse en una herramienta de transformación. Juárez lo plantea con claridad al señalar que la clave está en “educar la visión” y en entender que el mismo bordado puede transitar de objeto utilitario a pieza artística, modificando radicalmente su valor económico y simbólico. Esta resignificación no solo impacta ingresos; reconfigura la autoestima colectiva de comunidades enteras.

El hito más visible de este proceso es el récord obtenido ante Guinness World Records por el bordado más grande del mundo, una obra colectiva que involucró a más de mil participantes. Lejos de ser un logro anecdótico, este proyecto funciona como un manifiesto: el arte colaborativo puede construir identidad nacional desde abajo, sin necesidad de intermediarios que diluyan su origen. “Todos son necesarios”, resume Juárez, en una frase que sintetiza una visión incluyente del desarrollo.

Aquí es donde la discusión trasciende lo cultural y entra en el terreno de las políticas públicas. México ha insistido durante décadas en modelos de desarrollo centralizados que subestiman el potencial de las economías creativas regionales. El caso de Juárez evidencia que invertir en formación, redes de colaboración y acceso a mercados para comunidades creativas no es asistencialismo: es estrategia económica. La ausencia de políticas robustas en este ámbito no solo limita el crecimiento; perpetúa desigualdades estructurales, especialmente para las mujeres.

El liderazgo femenino, en este sentido, aporta una dimensión adicional: la capacidad de integrar cuidado, comunidad y productividad en un mismo modelo. Juárez lo explica con contundencia al señalar la necesidad de construir políticas que reconozcan los tiempos de cuidado y promuevan nuevas formas de participación social y económica para las mujeres. No se trata únicamente de inclusión; se trata de rediseñar las reglas del juego.

Resulta particularmente relevante que este liderazgo emerja desde lo textil, un campo históricamente feminizado y subvalorado. Lo que antes era considerado una actividad doméstica hoy se posiciona como industria creativa con potencial exportador. Este giro no ocurre por accidente, sino por la intervención consciente de liderazgos como el de Juárez, que entienden el arte como lenguaje económico y político.

Su visión es clara y profundamente contemporánea: “Tenemos que visibilizar y valorar como arte todos esos procesos manuales que la gente hace con el corazón y dignificar su ingreso”. En esa declaración hay una agenda implícita para el país: reconocer que la identidad nacional no se preserva en vitrinas, sino en cadenas productivas vivas.

Wendy Juárez se ha convertido, así, en un referente nacional no solo por sus logros, sino por la coherencia de su propuesta. Su trabajo demuestra que el arte puede ser política pública, que el liderazgo femenino puede ser motor económico y que la identidad cultural, bien gestionada, es una ventaja competitiva.

México no necesita inventar nuevas narrativas de desarrollo; necesita escuchar y escalar las que ya están funcionando. El arte, cuando se entiende como sistema y no como ornamento, tiene la capacidad de transformar regiones completas. Y en ese proceso, el liderazgo femenino no es una variable adicional: es el eje que lo hace posible.

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El arte, en este esquema, deja de ser un vestigio cultural para convertirse en una herramienta de transformación.

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El espejismo de la igualdad: por qué la IA se ha convertido en el nuevo frente estratégico de las organizaciones

Redacción — Tue, 14 Apr 2026 21:16:12 +0000

El espejismo de la igualdad: por qué la IA se ha convertido en el nuevo frente estratégico de las organizaciones Redacción Mar, 14/04/2026 - 15:16

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#GOMujeres

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Por Giovanni Vargas

La inteligencia artificial ha dejado de ser un tema tecnológico para convertirse en un asunto de gobernanza, cultura corporativa y competitividad. El reciente estudio presentado por Blanca Juana Gómez, directora general de LLYC, El espejismo de la IA, y Hanna Latapí, presidenta International de IWF (International Women’s Forum) Capítulo México, no solo plantea una alerta social: redefine el papel de las empresas frente a una tecnología que ya influye en la toma de decisiones, la construcción de talento y la reputación organizacional.

El 56% de las respuestas dirigidas a mujeres por la IA las presenta como más frágiles ante conflictos.

El hallazgo más contundente es también el más estratégico: la IA no está corrigiendo desigualdades, las está escalando.

“Una de cada tres personas jóvenes considera la IA tan o más satisfactoria que interactuar con sus amigos”. Este dato, lejos de ser anecdótico, redefine los canales de influencia. Las organizaciones ya no compiten únicamente por atención en medios o redes sociales: compiten por ser parte de las respuestas que los algoritmos entregan.

La implicación es directa: quien no incida en la IA, desaparece del imaginario de las nuevas generaciones.

El estudio analizó cerca de 15,000 respuestas generadas por modelos de IA en 12 países, a partir de 100 preguntas abiertas sobre temas clave como salud mental, identidad, relaciones y futuro profesional. El volumen no solo valida la investigación; evidencia la escala del problema: los sesgos no son excepciones, son patrones.

Uno de los más relevantes para el entorno empresarial es el impacto en la orientación vocacional. La IA recomienda tres veces más a mujeres carreras vinculadas a ciencias sociales y salud, mientras impulsa a los hombres hacia liderazgo e ingeniería. Esto no solo reproduce brechas existentes: condiciona el pipeline de talento futuro.

Para las empresas que hoy invierten millones en diversidad e inclusión, el mensaje es claro: la IA puede estar deshaciendo, en silencio, lo que las políticas corporativas intentan construir.

El sesgo no termina ahí. El estudio revela que:

56% de las respuestas dirigidas a mujeres las presentan como más frágiles ante conflictos.
48% incluyen recomendaciones no solicitadas sobre apariencia física.
En contraste, los hombres reciben mensajes orientados a acción, desempeño y mejora directa.

Este diferencial discursivo tiene implicaciones profundas en liderazgo. Mientras a los hombres se les entrena para ejecutar, a las mujeres se les contiene emocionalmente. El resultado es una brecha narrativa que impacta confianza, aspiración y toma de decisiones.

En términos corporativos: la IA está moldeando perfiles profesionales antes de que lleguen al mercado laboral.

Otro dato crítico para las organizaciones es el uso diferenciado de la tecnología. Solo 48% de las mujeres jóvenes utilizan IA para tareas productivas frente a 64% de los hombres. La razón no es técnica, sino cultural: dilemas éticos asociados al llamado “fraude digital”.

Este fenómeno -que el estudio denomina síndrome del fraude artificial- introduce una nueva brecha de productividad. Mientras unos optimizan su desempeño con IA, otras se autoexcluyen por percepción de legitimidad.

Para las empresas, esto abre un frente urgente: no basta con implementar IA, hay que democratizar su uso.

La conversación derivada del estudio introduce una lectura aún más estratégica. Como se señaló durante la conferencia: “la inteligencia artificial no es neutral; es un espejo de la sociedad”. Pero en el entorno corporativo, ese espejo tiene efectos acumulativos: automatiza decisiones, influye en procesos de reclutamiento, modela comunicación interna y redefine la interacción con clientes.

A esto se suma un riesgo emergente: la automatización del sesgo invisible. Cuando un prejuicio se vuelve algoritmo, deja de percibirse como error y se asume como criterio. Sin embargo, el estudio también abre una ventana de acción concreta para el sector empresarial:

Primero, intervenir en la capa de influencia. La evolución del SEO hacia el GEO (Generative Engine Optimization)implica que las marcas deben trabajar activamente para incidir en las respuestas de la IA. No es posicionamiento en buscadores; es posicionamiento en sistemas de generación de conocimiento.

Segundo, formar talento crítico. No se trata de prohibir el uso de IA -estrategia que ha demostrado ser ineficaz- sino de enseñar a auditarla. Las organizaciones deben incorporar alfabetización algorítmica como parte de sus programas de formación interna.

Tercero, rediseñar la narrativa corporativa. Si la IA reproduce lo que aprende, las empresas tienen la responsabilidad -y la oportunidad- de alimentar sistemas con contenido que desafíe estereotipos y amplíe referentes.

Cuarto, asumir la IA como un tema de liderazgo, no de tecnología. Delegarla exclusivamente a áreas técnicas es un error estratégico. Su impacto es transversal: cultura, talento, reputación y negocio.

Una de las frases más reveladoras de la conferencia resume el desafío: “lo que toleras, lo fomentas; y lo que repites, se vuelve norma”. En el contexto empresarial, esto adquiere una dimensión crítica. Cada interacción con IA es una micro decisión que contribuye a construir -o corregir- el sistema.

El horizonte hacia 2030 no estará definido por quién adopte más tecnología, sino por quién entienda mejor sus implicaciones.

La inteligencia artificial no va a cambiar la realidad por sí sola. Pero sí va a amplificar, con una eficiencia sin precedentes, aquello que las organizaciones decidan normalizar.

Y en ese punto, la pregunta deja de ser tecnológica. Se vuelve profundamente empresarial.

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La IA recomienda tres veces más a mujeres carreras vinculadas a ciencias sociales y salud, mientras impulsa a los hombres hacia liderazgo e ingeniería.

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Nuevo liderazgo en el SAT

Negocios — Tue, 14 Apr 2026 13:33:21 +0000

Nuevo liderazgo en el SAT Negocios Mar, 14/04/2026 - 07:33

Noticias locales

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SAT

servicio de administración tributaria

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Nuevo liderazgo en el SAT: implicaciones estratégicas para grandes contribuyentes en México

La designación de Jennifer Krystel Castillo Madrid al frente de la AGGC refuerza la fiscalización corporativa y redefine el entorno de cumplimiento para las empresas que concentran la mayor recaudación del país.

El Servicio de Administración Tributaria (SAT) anunció un cambio clave en su estructura con el nombramiento de Jennifer Krystel Castillo Madrid como nueva titular de la Administración General de Grandes Contribuyentes (AGGC), efectivo a partir del 1 de mayo de 2026. Sustituye a Armando Ramírez Sánchez, quien continuará en otras funciones dentro de la institución.

Este movimiento no es menor: la AGGC supervisa a un grupo que representa menos del 1% del padrón de contribuyentes, pero que genera más del 50% de la recaudación fiscal en México. En este contexto, cualquier cambio en su liderazgo tiene implicaciones directas para la estrategia financiera, fiscal y reputacional de las grandes empresas.

Fiscalización reforzada: continuidad con mayor sofisticación

La designación de Castillo Madrid se alinea con la política fiscal de la actual administración, caracterizada por:

Mayor escrutinio a grandes contribuyentes
Eliminación de condonaciones fiscales
Fortalecimiento de auditorías y revisiones profundas
Enfoque en cumplimiento voluntario con presión institucional

Lejos de representar un cambio de rumbo, el nombramiento sugiere continuidad con mayor especialización técnica, particularmente en temas regulatorios y de prevención de riesgos legales.

Perfil técnico con enfoque en cumplimiento y regulación

Castillo Madrid cuenta con una sólida formación académica y ejecutiva que envía señales claras al sector empresarial:

Licenciatura y Maestría en Derecho (ITAM), ambas con mención honorífica
Especialización en Derecho Administrativo y Regulación
Formación en contratos, derecho tributario, finanzas y auditoría legal
Programa de Alta Dirección en IPADE Business School
Candidata a doctora en Administración Pública (Anáhuac-Sorbona)

Este perfil combina rigor jurídico, visión regulatoria y entendimiento empresarial, lo que anticipa una gestión enfocada en interpretaciones más sofisticadas del cumplimiento fiscal.

Implicaciones para empresas: más que cumplimiento, estrategia

Para directores generales, financieros y de sostenibilidad, este cambio implica ajustes relevantes:

1. Evolución del compliance fiscal

El cumplimiento ya no será suficiente en su forma tradicional. Se requerirá:

Integración de auditoría preventiva continua
Trazabilidad completa de operaciones
Gobernanza fiscal alineada con estándares internacionales

2. Riesgo reputacional ampliado

La fiscalización se vincula cada vez más con la reputación corporativa:

Casos fiscales pueden escalar a crisis mediáticas
Stakeholders exigen transparencia tributaria (ESG)

3. Mayor sofisticación en auditorías

Se espera un enfoque más técnico:

Revisión de estructuras complejas
Análisis de planeación fiscal agresiva
Uso intensivo de datos y cruces de información

4. Interacción más estratégica con la autoridad

Las empresas deberán evolucionar de una postura reactiva a una relación institucional proactiva:

Diálogo técnico
Anticipación de criterios fiscales
Defensa estructurada basada en evidencia

Comparativo internacional: tendencia global
El movimiento del SAT no es aislado. A nivel global, las autoridades fiscales están:

Intensificando la fiscalización a grandes corporativos (OCDE, BEPS)
Exigiendo mayor transparencia en reportes fiscales
Vinculando impuestos con responsabilidad social corporativa

México se alinea así con tendencias observadas en economías como:

Reino Unido (HMRC y tax transparency)
Estados Unidos (IRS y grandes corporaciones)
Unión Europea (directivas anti-elusión)

Un punto de inflexión para la estrategia empresarial

El nombramiento de Jennifer Krystel Castillo Madrid representa más que un relevo institucional: es una señal clara de que el SAT continuará elevando el nivel de exigencia sobre los grandes contribuyentes.

Para las empresas, el reto no es solo cumplir, sino integrar la estrategia fiscal dentro de su modelo de negocio, gestión de riesgos y narrativa ESG. Aquellas organizaciones que anticipen este cambio y fortalezcan su gobernanza estarán mejor posicionadas no solo para evitar contingencias, sino para consolidar su legitimidad en el entorno económico actual.

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Jennifer Krystel Castillo Madrid como nueva titular de la Administración General de Grandes Contribuyentes (AGGC)

Tres emprendedoras que tejieron su futuro financiero gracias a Avanza Sólido

Uriel Naum — Mon, 13 Apr 2026 20:40:56 +0000

Tres emprendedoras que tejieron su futuro financiero gracias a Avanza Sólido Uriel Naum Lun, 13/04/2026 - 14:40

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Por Uriel Naum Avila

Durante el Finance Summit ASO-LI 2026, celebrado en Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, que sirvió como marco para conmemorar los 15 años de Avanza Sólido —una Sociedad Financiera de Objeto Múltiple (Sofom) dirigida por Oscar Cruz Torres—, se presentaron cifras que a primera vista parecerían frías: 58,000 clientes activos, 1,400 millones de pesos colocados, créditos individuales de hasta 200,000 pesos.

De izquierda a derecha: Iván De la Cruz, Director General de Avanza Sólido; Óscar Cruz Torres, Presidente, y Jorge de la Cruz Torres, Director Comercial.

Pero fuera del foro, a kilómetros de distancia, en viviendas de adobe y escaleras de madera en bruto, esas cifras se convierten en algo más tangible: vestidos que cruzan el océano, piezas artesanales que llegan a galerías europeas y rebosos que se tejen hasta por 16 horas.

Esto toma mayor relevancia en el altiplano chiapaneco, donde el sistema bancario suele ser tan esquivo como la niebla en las montañas, y una certeza circula de boca en boca entre mujeres que tejen, moldean barro y bordan: no hace falta un banco para crecer. Hace falta un espacio, insumos y un crédito que entienda que el éxito de un negocio no se mide en meses, sino en generaciones.

Para dar mayor evidencia de esto, en Empresas2030 hemos ido a los patios, museos improvisados y cuartos que funcionan como talleres, para comprender el impacto real de esta Sofom en las personas y sus comunidades. Se trata de historias que los indicadores financieros no cuentan.

Ernestina Pérez de la Torre: El patio donde el tiempo se teje en horas

Afuera de la casa de Ernestina Pérez de la Torre, en Zinacatlán, Chiapas, su madre está de rodillas. No hay una silla cómoda ni una máquina industrial. Sus manos recorren un telar rústico vertical que desafía la velocidad del mundo moderno. Allí nace un reboso que tardará entre 12 y 16 horas en estar listo. Cada hilo es una decisión. Cada color, una emoción para alguién desconocido, que posiblemente no sea mexicano.

La madre de Ernestina Pérez teje un reboso que tardará hasta 16 horas en estar listo.

Ernestina nunca imaginó que un crédito serviría para comprar estambre. Durante años, ella y su hermana Margarita vendían sus textiles —bordados, telares, rebosos— en la misma comunidad donde los tejían. El gobierno ofrecía financiamiento esporádico, como lluvia fuera de temporada: nunca cuando realmente se necesitaba. Los prestamistas privados, en cambio, siempre estaban disponibles, pero con tasas que devoraban cualquier ganancia.

“Antes de contar con un crédito de Avanza Sólido, no teníamos la visión de poder vender más allá de nuestra localidad. Todo lo que hacíamos era para vender aquí”, recuerda Ernestina.

Hace seis años, una vecina le habló de esta Sofom. Ernestina pidió su primer préstamo. Lo usó para comprar hilos de algodón y estambre. No para pagar deudas, no para emergencias familiares: para producir más. Y funcionó. Con el tiempo, esos hilos se transformaron en envíos a la Ciudad de México. Luego, a Texas.

La hermana de Ernestina, Margarita Pérez, colabora con su hermana en la confección de prendas textiles.

Hoy, Ernestina no tiene una tienda física. Su escaparate son las exposiciones artesanales y los contactos que ha construido. El crédito le ha permitido aumentar el número de piezas sin perder calidad. Y su siguiente paso es ambicioso: integrar a diseñadoras de su propia comunidad para crear nuevas colecciones, fusionando el conocimiento ancestral con tendencias que aún desconoce.

Avanza Sólido le ofreció algo que ningún estado de resultados mide: la posibilidad de planificar a 12 meses, de comprar hilo sabiendo que habrá un siguiente lote, de soñar con Texas y, ahora, dar un giro a sus diseños para llegar todavía más lejos.

Albertina López Ramírez: El barro que cruzó el Atlántico

En Amatenango del Valle, Chiapas, la casa de Albertina tiene un pequeño museo artesanal. Las paredes son de adobe. El techo, de teja. La altura es tan bajita que un adulto debe agacharse un poco para entrar. Ese espacio, antes, era la cocina de la casa. Hoy, ahí reposan barros que han visto el mundo: figuras de arcilla que viajan a España mientras conservan el olor del horno donde se cocieron.

El museo artesanal de Albertina López Ramírez: una antigua cocina transformada en galería donde el barro de Chiapas se prepara para cruzar el Atlántico.

Albertina López Ramírez y su hermana María dirigen el "Taller del Trabajo: Galería Grupo la Nueva Estrella, Albertina López”. Detrás de ese nombre largo hay una red de casi 50 artesanas, 10 de ellas son familiares. El suyo no es un taller común. Es una economía doméstica que escala sin perder su esencia.

El crédito que Albertina obtuvo de Avanza Sólido no se fue a una máquina nueva ni a publicidad digital. Se fue a pagar a otras artesanas. A comprar su producción. A garantizar que el trabajo de decenas de mujeres tuviera salida inmediata. “Avanza Sólido tiene un interés más accesible que otros sistemas de crédito”, dice sin titubeos.

En su casa, Albertina y María (aparece en la foto) venden sus productos a turistas, los cuales llegan a otros países.

Sus principales clientes son turistas que recorren Chiapas. Pero también hay un flujo constante de sus piezas hacia España, donde las figura de barro de Amatenango se venden como arte étnico de alto valor. Para sostener esa cadena, Albertina necesita liquidez constante. Un retraso en un pago significa que una artesana deje de moldear. Un interés alto significa que ella tenga que subir precios y perder competitividad.

Albertina ya mira más allá: quiere convertir su pequeño museo —esa cocina reconvertida— en un espacio mucho más grande. Busca patrocinios, sí. Pero el crédito que ya conoce le ha demostrado que a veces la mejor inversión no es la que viene de un fondo internacional, sino la que llega a tiempo, con un interés justo y sin burocracia infinita.

Martha Jiménez Jiménez: La cinta métrica que baila con el viento

Para llegar al taller de Martha Jiménez Jiménez, en Vista Hermosa Huitepec, Chiapas, hay que subir escaleras hechas de madera, la cual aún conserva las marcas del árbol de donde fue cortada. En el marco de la puerta, de un clavo oxidado, cuelga una cinta métrica. El viento la mueve suavemente. Martha la toma, se la coloca en el cuello como si fuera un estetoscopio, y se prepara para cortar la tela. Ese gesto, repetido cientos de veces, es el inicio de cada uno de sus vestidos.

Autodidacta y ganadora del premio Avanza Sólido 2023, Martha transformó el miedo al crédito en vestidos que hoy se venden en Jalisco, Tabasco y España.

Martha es autodidacta. Aprendió a coser haciendo vestidos para sus muñecas. No hubo escuela de diseño ni maestro que le enseñara. Solo la necesidad de crear y, años después, la necesidad de crecer.

Hace cinco años pidió un crédito a Avanza Sólido por 35,000 pesos. Lo usó para más hilos, telas y textiles. Su tienda no está en una calle concurrida: está en Internet. Sus vestidos —con bordados de Chiapas pero cortes contemporáneos— se venden en Cuernavaca, Tabasco, Pachuca, Jalisco y también en España.

“No hay que tener miedo al crédito. Se puede buscar una financiera de confianza para crecer tu negocio”, afirma Martha con una convicción que nace de la experiencia. Y lo dice porque sabe que el dinero es solo una parte. Lo otro, lo que no está en el contrato, son las capacitaciones que Avanza Sólido le ha ofrecido sobre violencia de género, medio ambiente y cómo blindar su negocio, aspectos que van más allá de lo financiero, pero que son claves para una mejor calidad de vida para ella.

Hoy Martha busca generar nuevos diseños para seguir conquistando clientes por medio de plataformas digitales.

En 2023, Martha ganó el primer lugar del premio Avanza Sólido por el potencial y la ideación de su negocio. Su esposo ahora le ayuda en la costura. Juntos, planean nuevas piezas, diseños más atrevidos, una clientela más amplia. La cinta métrica sigue en el clavo. El viento, también. Pero lo que ha cambiado es la certeza: antes de Avanza Sólido, Martha cosía para mantenerse. Ahora diseña para trascender.

El sureste mexicano ha sido históricamente un territorio de contrastes: riqueza cultural y pobreza de acceso, creatividad desbordada y sequía de crédito. Avanza Sólido no inventó, literalmente, el hilo negro ni el barro, ni el bordado. Tampoco inventó el esfuerzo de mujeres como Ernestina, Albertina o Martha. Lo que hizo fue más simple y más revolucionario a la vez: poner dinero en sus manos para que hagan lo que mejor saben.

El flujo económico positivo del que hablaron los directivos —Iván De la Cruz, Director General de Avanza Sólido, Óscar Cruz Torres, Presidente, y Jorge de la Cruz Torres, Director Comercial— en el Finance Summit no es una abstracción macroeconómica. Es el recurso que se convierte en vestidos para España. Es un crédito que permite pagar a artesanas antes de que los turistas lleguen. Es un financiamiento climático que permite adaptar un cultivo al calor extremo.

“No se trata unicamente de dar créditos, sino de acompañar; por eso impulsamos programas de salud, inclusión y medio ambiete. Eso es lo que hace la diferencia”, comenta Óscar Cruz, de Avanza Sólido.

La próxima vez que veas un reboso, una artesanía o un vestido hecho en México, recuerda que, probablemente, no estaría ahí si no fuera por el apoyo de una Sofom (6 de cada 10 pymes reciben su primer crédito de una institución como esta), como lo hizo Avanza Sólido con estas tres mujeres.

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Mientras la banca tradicional esquiva a las mujeres rurales, estas emprendedoras encontraron en un crédito de Avaza Sólido el pasaporte para exportar a España y Texas.

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Unilever impulsa eficiencia energética desde sus operaciones en México

Negocios — Mon, 13 Apr 2026 18:30:56 +0000

Unilever impulsa eficiencia energética desde sus operaciones en México Negocios Lun, 13/04/2026 - 12:30

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eficiencia energética

movilidad eléctrica

reduccion de emisiones emisiones de CO2

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Considerando el pasado Día Mundial de la Eficiencia Energética, Unilever de México destaca avances concretos en la transformación de su operación hacia modelos más eficientes y de menor impacto ambiental, integrando innovación tecnológica en manufactura y logística.

Una de las acciones más relevantes es su primera flota de tractocamiones eléctricos en el Valle de México. En una primera fase, la compañía tiene en operación de carga pesada capacidad para mover hasta 300 toneladas diarias de producto terminado. Cada tractocamión puede evitar hasta 100 toneladas de CO2 al año, atendiendo un segmento clave, el transporte por carretera, que representa el 90% de las emisiones logísticas de la compañía.

“Impulsar eficiencia energética significa intervenir donde el impacto es mayor. En México estamos integrando soluciones de ingeniería y movilidad eléctrica que fortalecen nuestra competitividad industrial mientras reducimos emisiones de forma medible y sostenida”, señaló Regina Montes, Directora de Operaciones de Unilever de México.

En paralelo, la planta de aerosoles, ubicada en Morelos, se consolida como un referente regional en eficiencia energética al operar con energía eléctrica 100% renovable y lograr una reducción absoluta de más de 8,500 toneladas de CO2 al año gracias a la implementación de concentradores solares parabólicos, reconfiguración de calderas inteligentes y optimización de circuitos eléctricos.

“Nuestra planta en CIVAC demuestra que en México podemos operar con estándares industriales de clase mundial y, al mismo tiempo, elevar nuestros indicadores energéticos y ambientales. Lo que hemos construido aquí combina disciplina operativa, innovación y una visión de largo plazo que fortalece nuestra competitividad”, señaló Gleison Santos, Director de la planta de Unilever CIVAC .

Además, mantiene un esquema de cero extracción de agua de pozo, gracias a una reconfiguración en los sistemas de tratamiento de agua, integrando criterios ambientales en el diseño mismo de su operación industrial.

Estas acciones forman parte de la estrategia global de sustentabilidad de Unilever, presente en México desde los años 60, para avanzar hacia cero emisiones netas en sus operaciones y fortalecer una cadena de valor más eficiente y resiliente en el largo plazo.

Con estos avances, la compañía consolida en México un modelo operativo donde eficiencia energética, innovación y desempeño industrial avanzan de manera integrada, contribuyendo a un crecimiento alineado con las metas climáticas globales.

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Con su flota de vehículos eléctricos, la empresa mueve más de 300 toneladas de producto terminado todos los días. Más de 8,500 toneladas de CO2 son evitadas cada año desde su planta de desodorantes en aerosol en CIVAC.

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La salud en México: entre la maduración pendiente y la revolución de la IA

Uriel Naum — Sun, 12 Apr 2026 07:25:29 +0000

La salud en México: entre la maduración pendiente y la revolución de la IA Uriel Naum Dom, 12/04/2026 - 01:25

Tendencias

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Inteligencia Artificial

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En México, hablar de salud ya no es un tema periférico. “Hoy el sector salud sí es relevante para el gobierno”, subrayó Isolde Artz, directora de Asuntos Gubernamentales, Comunicaciones y Relaciones Públicas de Vantive. Su afirmación refleja un cambio de tono: las autoridades conocen los retos y han abierto espacios de diálogo con la industria.

El panorama se dibuja en dos capas: por un lado, la necesidad urgente de madurar un sistema fragmentado y, por otro, la oportunidad de abrazar tecnologías disruptivas.

Rodrigo Ruiz, director general de Stendhal Pharma para México y Latinoamérica, lo describió como una transición de lo transaccional a lo colaborativo. Las empresas, dijo, ya no se limitan a negociar piezas aisladas, sino que buscan construir propuestas integrales que fortalezcan la relación con el Estado y, sobre todo, con los pacientes.

Adaliz Chavero, directora de Relaciones Gubernamentales y líder PEDIG en Gilead Sciences, puso sobre la mesa un contraste: mientras la investigación avanza con fuerza en el sector privado, las barreras burocráticas han frenado su desarrollo en el ámbito público. “Hay que celebrar que el tema de salud está incluido en el plan México”, señaló, pero advirtió que el reto es mapear toda la cadena de valor para que las soluciones lleguen efectivamente al paciente. “La universalidad planteada por el gobierno es positiva en el discurso, aunque enfrenta tiempos largos entre la investigación clínica y su impacto real en la atención”.

Los tres directivos coincidieron en un punto crítico: el gran reto es la maduración del sistema de salud. No basta con discutir los “cómos”; lo esencial es definir qué se quiere lograr, siempre con el paciente en el centro. Chavero fue clara: quedan cuatro años para avanzar hacia un sistema universal que, en la narrativa, suena atractivo, pero que requiere presupuesto y coordinación para ser viable. La fragmentación institucional, la multiplicidad de poderes y los cambios constantes de autoridades son obstáculos que amenazan con frenar los planes.

Y la IA cambiará el panorama de la salud

En paralelo a estas reflexiones, LLYC recalcó que la Inteligencia Artificial (IA) será una importante protagonista en el futuro sanitario. Según la firma, la IA dejará de ser una tendencia para convertirse en un actor fundamental en el proceso de reconfiguración estructural, con crecimientos anuales cercanos al 50% hacia 2030. “La propuesta es pasar de un modelo reactivo a uno proactivo y predictivo, donde el dato se traduzca en bienestar tangible para el paciente”.

Adolfo Corujo, socio y CEO Global de Marketing Solutions en LLYC, explicó que la clave está en la Inteligencia Contextual: escuchar el discurso de los pacientes, entender sus miedos y cerrar brechas informativas que antes alejaban al usuario del tratamiento oportuno. El análisis del Patient Journey Digital revela que los pacientes buscan respuestas en el entorno digital mucho antes de llegar al consultorio, lo que abre la puerta a diagnósticos más tempranos y a una atención más personalizada.

Rafael Escofet, director general y líder global de Salud en LLYC, enfatizó que la IA no reemplaza al médico, sino que amplía su capacidad de atención y precisión diagnóstica. En los próximos cinco años, dijo, se consolidará como un asistente cotidiano en la consulta, facilitando diagnósticos veloces, tratamientos diseñados a la medida y una administración más inteligente de los recursos hospitalarios.

El panorama, entonces, se dibuja con dos capas superpuestas: por un lado, la necesidad urgente de madurar un sistema fragmentado y con limitaciones presupuestales; por otro, la oportunidad de abrazar tecnologías disruptivas que prometen eficiencia, acceso extendido y diagnósticos más certeros.

La pregunta que queda abierta es si México logrará sincronizar ambos procesos: consolidar su sistema de salud mientras integra la inteligencia artificial como herramienta cotidiana. Porque, como advirtieron los directivos, el verdadero cambio no está en los discursos ni en las promesas, sino en lo que se logre para el paciente, ese centro que debe guiar toda narrativa y toda estrategia.

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Directivos de Vantive, Stendhal Pharma y Gilead Sciences coinciden en que el paciente debe ser el centro de la narrativa, mientras LLYC advierte que la IA crecerá a ritmos cercanos al 50% anual hacia 2030, reconfigurando la atención médica en el país.

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BMW impulsa sostenibilidad con impacto social tangible

Redacción — Thu, 09 Apr 2026 20:12:23 +0000

BMW impulsa sostenibilidad con impacto social tangible Redacción Jue, 09/04/2026 - 14:12

Negocios

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desarrollo sustentable

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Por Giovanni Vargas

La planta de BMW Group en San Luis Potosí consolida su papel como referente en la integración de sostenibilidad, desarrollo de talento y eficiencia operativa, de acuerdo con su Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2025, titulado “Conduciendo hacia el futuro”. Más que un reporte institucional, el documento funciona como una declaración estratégica: la sostenibilidad no es un complemento, sino un eje estructural del modelo de negocio.

La producción de vehículos eléctricos y ensamble de baterías de alto voltaje a partir de 2027 es parte del plan "verde" de BMW.

Durante 2025, la operación impactó directamente a más de 12,000 personas, con un enfoque particular en la formación de estudiantes y docentes en áreas STEM. Esta inversión en capital humano responde a una lógica clara dentro de la industria automotriz: la competitividad futura dependerá de la disponibilidad de talento especializado en automatización, electrificación y manufactura avanzada.

El liderazgo de la planta enfatiza esta visión de largo plazo. Klaus von Moltke, presidente y CEO, señaló: “en el marco de nuestro décimo aniversario, desde la colocación de la primera piedra, nos sentimos orgullosos del crecimiento que hemos compartido con San Luis Potosí. Los logros alcanzados a lo largo de este tiempo nos inspiran a seguir construyendo un futuro de la mano de nuestros aliados y por ello mi prioridad será fortalecer los vínculos que nos permitan asegurar que los buenos resultados se sigan multiplicando gracias a un enfoque colectivo, transparente y sostenible”.

Uno de los pilares más sólidos de esta estrategia es el Programa Dual, que en su décimo aniversario supera los 570 egresados y cuenta con el respaldo de la certificación CAMEXA, validando estándares de formación alineados con el modelo alemán. Este esquema no solo reduce la brecha entre academia e industria, sino que también fortalece la cadena de valor local al asegurar talento listo para integrarse a procesos altamente especializados.

En paralelo, la colaboración con instituciones como UNICEF y el Programa Adopte un Talento (PAUTA) amplía el alcance social de la compañía, posicionando a la planta como un actor relevante en la formación temprana de capacidades científicas. La donación de un robot industrial a la Universidad Tecnológica de San Luis Potosí refuerza esta apuesta, alineando la educación técnica con las demandas reales de la industria 4.0.

La donación de un robot industrial a la Universidad Tecnológica de San Luis Potosí refuerza su apuesta por la Industria 4.0.

En materia ambiental, los avances son igualmente significativos. La planta ha logrado el tratamiento del 100% de sus aguas residuales, así como la reutilización en procesos clave, además de un ahorro superior a 13,000 metros cúbicos en sistemas de enfriamiento. Estas cifras no solo reflejan eficiencia operativa, sino también una gestión responsable de recursos en un contexto donde la presión hídrica es un factor crítico para la continuidad industrial.

A ello se suma una estrategia ambiental que integra economía circular, reducción de emisiones y acciones de biodiversidad. La participación de más de 450 voluntarios en campañas de reforestación, con más de 1,000 árboles plantados, evidencia un enfoque que trasciende la operación para involucrar activamente a la comunidad.

Desde la perspectiva organizacional, la planta mantiene una fuerza laboral de aproximadamente 3,700 colaboradores, con una participación femenina del 36% y presencia de 15 nacionalidades. Este componente de diversidad e inclusión no es menor: en la industria automotriz global, la diversidad se ha convertido en un factor clave para la innovación y la toma de decisiones estratégicas.

Finalmente, la preparación para la plataforma Neue Klasse marca un punto de inflexión. La incorporación de producción de vehículos eléctricos y ensamble de baterías de alto voltaje a partir de 2027 posiciona a la planta dentro de la transición hacia la electromovilidad, uno de los cambios estructurales más relevantes del sector.

El informe deja claro que la estrategia de BMW Group en México no se limita a la manufactura. Se trata de un modelo que integra negocio, comunidad y sostenibilidad en una misma ecuación, donde el impacto social y ambiental se convierte en un activo competitivo.

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Se trata de un modelo que integra negocio, comunidad y sostenibilidad en una misma ecuación.

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Pagaqui y la nueva infraestructura de pagos digitales en Latam

Redacción — Thu, 09 Apr 2026 20:02:12 +0000

Pagaqui y la nueva infraestructura de pagos digitales en Latam Redacción Jue, 09/04/2026 - 14:02

Tendencias

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Banca

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Por Ángel Martí

José Trejo no habla de tecnología como un catálogo de funciones, sino como un puente entre la supervivencia y el crecimiento de los pequeños negocios. Para el CEO de Pagaqui, los pagos digitales ya no son un lujo ni un diferenciador: son la infraestructura mínima para competir en mercados cada vez más exigentes.

Los pequeños negocios ganan estabilidad con ambientes digitales de pago, considera el CEO de Pagaqui.

Para Trejo, la verdadera batalla no está en el volumen de transacciones, sino en la comprensión del negocio cotidiano. Pagaqui se distingue por acompañar a las mipymes en campo, ayudándolas a ordenar flujos, reducir fricciones y tomar decisiones financieras más inteligentes. “No se trata solo de cobrar, sino de dar tranquilidad operativa”, afirma.

La democratización de la innovación es otro eje central. Trejo advierte que la digitalización no puede ser exclusiva de grandes corporativos: debe adaptarse al ritmo de los pequeños comercios, que muchas veces enfrentan barreras culturales como el temor a perder control o la desconfianza en los costos ocultos. La clave, dice, está en explicar con claridad y demostrar beneficios concretos.

El cumplimiento regulatorio, lejos de ser un obstáculo, se convierte en base de confianza. Pagaqui opera bajo estrictos estándares de seguridad y protección de datos, convencido de que la transparencia es condición indispensable para que los negocios tradicionales den el salto hacia la formalidad digital.

José Trejo, CEO de Pagaqui.

La digitalización de pagos, además, abre puertas más amplias: liquidez inmediata, trazabilidad financiera y acceso a crédito. Cada transacción digital genera datos que pueden transformar inventarios, logística y marketing, convirtiendo al pago en la puerta de entrada a la modernización empresarial.

Trejo observa tendencias como pagos en tiempo real, interoperabilidad y mayor integración móvil, pero advierte que lo decisivo será la facilidad de uso. “La tecnología solo sirve si se integra sin fricciones a la operación diaria”, subraya.

Más allá de cifras, lo que más lo marca son las historias de pequeños negocios familiares que, al adoptar pagos digitales, logran vender más y ganar estabilidad financiera. Para él, esos casos valen más que cualquier indicador de volumen.

Su mensaje final a los emprendedores es que competir contra grandes cadenas no es imposible. Para él, la tecnología permite ofrecer experiencias similares, y la ventaja está en la cercanía y la eficiencia estratégica. “El reto no es ser más grande, sino más inteligente”, concluye.

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José Trejo, CEO de Pagaqui, explica cómo la digitalización de pagos está dejando de ser ventaja competitiva para convertirse en la columna vertebral de las pymes en México y Latinoamérica. Su apuesta: confianza, inclusión y acompañamiento real en campo.

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Implosión del Mandarin Oriental abre debate sobre desarrollo urbano sostenible

Negocios — Thu, 09 Apr 2026 17:53:23 +0000

Implosión del Mandarin Oriental abre debate sobre desarrollo urbano sostenible Negocios Jue, 09/04/2026 - 11:53

Sustentabilidad

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Haz Marketing

Miami

#Sustentabilidad; #Inversión; #energíasLimpias; #MedioAmbiente

Oriental Miami

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La inminente implosión del hotel Mandarin Oriental en Miami no es únicamente un evento de ingeniería controlada; es un símbolo del acelerado proceso de transformación urbana que viven las principales ciudades globales. La decisión de demoler uno de los activos más emblemáticos de Brickell Key para dar paso a un nuevo desarrollo de uso mixto plantea preguntas estratégicas clave para inversionistas, desarrolladores y líderes corporativos en torno a sostenibilidad, resiliencia urbana y reputación.

Demolición como estrategia de renovación urbana

La implosión programada del Mandarin Oriental, prevista bajo estrictos protocolos de seguridad, refleja una tendencia creciente en mercados inmobiliarios de alto valor: reemplazar activos existentes por desarrollos más rentables, densos y alineados con nuevas demandas del mercado.

El futuro proyecto —que combinará residencias y hotelería— responde a una lógica clara: maximizar el valor del suelo en ubicaciones premium. Sin embargo, este tipo de decisiones abre un debate relevante para directores financieros y de estrategia: ¿es más sostenible demoler y reconstruir o adaptar infraestructuras existentes bajo criterios de eficiencia energética y economía circular?

A nivel global, ciudades como Londres, Ámsterdam y Vancouver han comenzado a cuestionar activamente la demolición de edificios funcionales debido a su alto costo ambiental, particularmente por las emisiones asociadas al concreto y la construcción.

Gestión del riesgo y reputación: una operación bajo escrutinio

La preparación de la implosión —con más de un año de planificación, zonas de exclusión de 244 metros y cierre total de Brickell Key— evidencia el nivel de complejidad y riesgo asociado a este tipo de operaciones.

Para directores de reputación y comunicación, este caso es ejemplar: la gestión de stakeholders en eventos de alto impacto urbano es tan crítica como la ejecución técnica. La percepción pública puede verse afectada no solo por el resultado, sino por la transparencia, claridad y anticipación en la comunicación.

Las inquietudes expresadas por algunos residentes sobre posibles fallas en los protocolos subrayan un punto clave: en la era de la hiperconectividad, la licencia social para operar se construye en tiempo real.

Sostenibilidad urbana: entre la oportunidad y la contradicción

Si bien el nuevo desarrollo promete modernidad y potencial eficiencia, la demolición de una estructura existente plantea un desafío ambiental significativo. La industria de la construcción es responsable de aproximadamente el 40% de las emisiones globales de CO₂, y la demolición contribuye de forma relevante a esta huella.

Este caso coloca sobre la mesa una pregunta crítica para líderes de sostenibilidad: ¿están las ciudades priorizando la innovación o perpetuando modelos de desarrollo intensivos en carbono?

Algunas empresas líderes están adoptando enfoques de “retrofit profundo” (deep retrofit), que permiten modernizar edificios existentes con tecnologías de eficiencia energética, reduciendo significativamente el impacto ambiental frente a nuevas construcciones.

Implicaciones para inversionistas y líderes empresariales

Para los lectores de Empresas2030, la implosión del Mandarin Oriental ofrece aprendizajes estratégicos en múltiples niveles:

Optimización del portafolio inmobiliario: La presión por maximizar retornos puede entrar en conflicto con criterios ESG.
Riesgo regulatorio y social: Las ciudades están evolucionando hacia marcos más estrictos en sostenibilidad urbana.
Valor reputacional: Proyectos de alto impacto requieren narrativas sólidas y alineadas con expectativas sociales.
Innovación en desarrollo urbano: La integración de usos mixtos responde a tendencias de densificación y eficiencia.

Miami como laboratorio de transformación

Miami se consolida como uno de los mercados más dinámicos de Estados Unidos, atrayendo capital global y acelerando su desarrollo urbano. Sin embargo, este crecimiento también la posiciona como un laboratorio donde se ponen a prueba los límites entre expansión económica y sostenibilidad.

La implosión del Mandarin Oriental no es el fin de un edificio, sino el inicio de una conversación más amplia sobre el futuro de las ciudades: cómo crecer, para quién y bajo qué criterios de responsabilidad ambiental y social.

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La demolición del Mandarin Oriental no solo redefine el skyline de Miami, sino que expone las tensiones entre rentabilidad inmobiliaria, sostenibilidad urbana y gestión del riesgo reputacional en uno de los mercados más dinámicos de Estados Unidos.

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Volkswagen y la paradoja de la transición energética: entre la demanda del mercado y el compromiso climático

Negocios — Thu, 09 Apr 2026 17:37:25 +0000

Volkswagen y la paradoja de la transición energética: entre la demanda del mercado y el compromiso climático Negocios Jue, 09/04/2026 - 11:37

Autos

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Haz Marketing

#Producciónsostenible

Producción

alto consumo

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Por Redacción Empresas2030

La reciente decisión de Volkswagen de detener la producción del modelo eléctrico ID.4 en su planta de Chattanooga, Tennessee, para dar paso al SUV Atlas —un vehículo significativamente menos eficiente en consumo energético— marca un punto de inflexión que trasciende lo operativo. Se trata de una señal estratégica que revela tensiones profundas entre rentabilidad de corto plazo, comportamiento del consumidor y compromisos de sostenibilidad en la industria automotriz global.

Un giro estratégico en el peor momento

El movimiento de Volkswagen ocurre en un contexto particularmente complejo: el incremento sostenido en los precios de la gasolina en Estados Unidos. En teoría, este escenario debería acelerar la adopción de vehículos eléctricos (EVs) y reforzar las estrategias de electrificación. Sin embargo, la automotriz alemana ha optado por priorizar la producción de un SUV de gran tamaño con un rendimiento de apenas 18 millas por galón.

Este contraste no es menor. El Atlas puede consumir entre cinco y seis veces más energía que el ID.4, lo que implica no solo un mayor costo operativo para el consumidor, sino también un impacto ambiental significativamente superior en términos de emisiones y huella energética.

Para directores generales y financieros, este tipo de decisiones refleja una lógica clara: la presión por sostener volúmenes de ventas en mercados donde la preferencia por SUVs sigue siendo dominante. No obstante, también expone un riesgo reputacional creciente en un entorno donde los criterios ESG (Environmental, Social & Governance) son cada vez más determinantes para inversionistas y stakeholders.

La desconexión entre política pública y estrategia corporativa

La producción del ID.4 en Estados Unidos inició en 2022 como respuesta directa a incentivos gubernamentales que buscaban fortalecer la manufactura local de vehículos eléctricos. Estos programas generaron más de 200,000 empleos y atrajeron inversiones cercanas a los 200 mil millones de dólares.

Sin embargo, la volatilidad en los incentivos fiscales y los cambios regulatorios han afectado la demanda, evidenciando una dependencia estructural del sector hacia políticas públicas aún inestables. Para líderes empresariales, el caso Volkswagen subraya una lección clave: la transición energética no puede depender exclusivamente de subsidios, sino de modelos de negocio resilientes y alineados con tendencias de largo plazo.

Seguridad vial y sostenibilidad: un costo oculto

Más allá de la eficiencia energética, el cambio hacia vehículos más grandes tiene implicaciones sociales críticas. En Estados Unidos, el aumento del tamaño de los automóviles ha coincidido con un incremento del 50% en las muertes de peatones en la última década.

El Atlas, al ser más largo y alto, reduce la visibilidad y aumenta el riesgo para usuarios vulnerables. Este factor introduce una dimensión adicional en la agenda ESG: la seguridad vial como componente de la sostenibilidad corporativa.

Para directores de reputación y comunicación, este punto es especialmente relevante. La narrativa ya no se limita a emisiones de carbono, sino que abarca el impacto integral de los productos en la sociedad.

La paradoja del mercado: crecimiento eléctrico vs. preferencia por SUVs

A pesar de la decisión de Volkswagen, los datos muestran que la demanda de vehículos eléctricos sigue en ascenso a nivel global. Incluso en Estados Unidos, el ID.4 registraba una tendencia de crecimiento en ventas antes de verse afectado por cambios en incentivos.

En contraste, aunque el Atlas es uno de los modelos más vendidos de la marca en ese país, sus cifras recientes apuntan a una desaceleración. Esto plantea una pregunta estratégica clave: ¿está Volkswagen respondiendo a una demanda real o a una inercia de mercado que podría revertirse rápidamente?

Empresas líderes en Europa y China han optado por acelerar su transición hacia portafolios 100% eléctricos, apostando por economías de escala y ventajas competitivas futuras. En ese sentido, la decisión de Volkswagen podría interpretarse como un ajuste táctico, pero con riesgos estratégicos si se prolonga.

Implicaciones para la alta dirección: decisiones bajo escrutinio

Este caso ofrece varias lecciones críticas:

Visión de largo plazo vs. presión de corto plazo: Priorizar productos menos sostenibles puede mejorar resultados inmediatos, pero comprometer la competitividad futura.
Gestión de reputación corporativa: Las decisiones operativas hoy son evaluadas bajo criterios ESG globales, afectando percepción de marca e inversión.
Adaptabilidad regulatoria: La dependencia de incentivos requiere estrategias flexibles que mitiguen riesgos políticos.
Innovación centrada en el usuario: El consumidor exige soluciones asequibles, pero también eficientes y alineadas con la transición energética.

¿Un retroceso o una recalibración?

Volkswagen no está abandonando su estrategia eléctrica global, pero este movimiento en Estados Unidos revela una recalibración que podría generar tensiones en su narrativa de sostenibilidad.

En un momento donde la industria automotriz enfrenta una transformación histórica, las decisiones como esta serán observadas no solo por el mercado, sino por reguladores, inversionistas y una sociedad cada vez más consciente del impacto ambiental.

La pregunta de fondo no es si el mercado está listo para la electrificación, sino si las empresas están dispuestas a liderar ese cambio, incluso cuando el corto plazo sugiera lo contrario.

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En la transición energética global y presión por reducir emisiones, Volkswagen apuesta en Estados Unidos por un SUV de alto consumo, evidenciando la tensión entre rentabilidad inmediata, políticas públicas volátiles y el compromiso corporativo con la sostenibilidad

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Estudio de Kantar y DiDi: radiografía estratégica de la movilidad en México

Redacción — Wed, 08 Apr 2026 02:05:58 +0000

Estudio de Kantar y DiDi: radiografía estratégica de la movilidad en México Redacción Mar, 07/04/2026 - 20:05

Tendencias

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Alternativas de movilidad

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Por Giovanni Vargas

El primer estudio de tendencias de movilidad en México, desarrollado por Kantar en colaboración con DiDi, no es un ejercicio descriptivo: es un mapa operativo del comportamiento urbano con implicaciones directas en negocio, infraestructura y sostenibilidad.

La movilidad en México ya no se define por infraestructura física, sino por la capacidad de conectar sistemas, arrojó el estudio de tendencias de movilidad de DiDi y Kantar.

La conclusión central es clara: la movilidad dejó de ser un servicio para convertirse en un sistema integrado de decisiones donde tecnología, datos y experiencia del usuario determinan el crecimiento.

Movilidad como sistema económico: del traslado a la productividad

El estudio establece un punto de inflexión: trasladarse ya no es únicamente desplazarse, sino habilitar acceso a empleo, educación, salud y consumo. El 68% de los mexicanos ha regresado a esquemas presenciales o híbridos, reactivando la presión sobre los sistemas urbanos y elevando el valor estratégico de las soluciones de movilidad.

En este contexto, DiDi capitaliza una posición estructural: más de 3 mil millones de viajes realizados en México y presencia en más de 70 ciudades configuran una red con capacidad de lectura en tiempo real del comportamiento urbano. No es volumen; es inteligencia operativa.

Multimodalidad: el verdadero campo de competencia

El hallazgo más relevante del estudio no es la preferencia por una plataforma, sino la fragmentación del trayecto. Uno de cada cinco mexicanos combina distintos medios en un mismo viaje.

Esto redefine el mercado:

El transporte público mantiene su rol como columna vertebral.
Las apps de movilidad se posicionan como capa de integración.
La micromovilidad y soluciones alternativas operan como extensiones tácticas.

DiDi no compite contra el metro o el autobús; compite por resolver los “vacíos del sistema”: primeros y últimos kilómetros, horarios fuera de cobertura, zonas con baja conectividad y situaciones de riesgo.

El cambio estructural: del auto propio a la movilidad bajo demanda

México cuenta con aproximadamente 40 millones de vehículos, pero menos del 30% de los usuarios los utiliza diariamente.

Las razones son críticas para entender el modelo de negocio:

Falta de estacionamiento
Costos asociados
Seguridad
Ineficiencia en trayectos urbanos

El dato estratégico: cuando el usuario no utiliza su auto, el 63% migra a apps de movilidad.

Esto convierte a plataformas como DiDi en sustituto funcional del vehículo privado, no en complemento.

Los cinco drivers que redefinen la demanda

Kantar identifica cinco variables que explican la toma de decisiones en movilidad:

Seguridad
Tiempo
Comodidad
Accesibilidad
Sustentabilidad

DiDi ha alineado su expansión a estos ejes:

Seguridad: integración de inteligencia artificial para monitoreo en tiempo real.
Tiempo: desarrollo de soluciones como DiDi Moto, con trayectos hasta 20% más rápidos.
Accesibilidad: expansión territorial y diversidad de métodos de pago.
Comodidad: segmentación de servicios (ej. DiDi Premier).
Sustentabilidad: transición hacia electromovilidad con meta de 100 mil vehículos eléctricos al 2030.

Aquí no hay innovación aislada: hay arquitectura de producto basada en data.

Sustentabilidad: de tendencia a variable de elección

El estudio confirma un cambio en la demanda: las búsquedas de transporte ecológico crecieron 22% en el último año.

Esto tiene dos implicaciones:

La sostenibilidad deja de ser narrativa corporativa y se convierte en criterio de selección.
La electrificación no solo reduce emisiones, también optimiza costos operativos y escalabilidad.

La apuesta de DiDi por electromovilidad no es reputacional; es estructural para la rentabilidad futura.

Escala y penetración: la ventaja competitiva invisible

Con más de 30 millones de usuarios en México y cerca de uno de cada cuatro habitantes utilizando la plataforma, DiDi ha alcanzado una masa crítica que le permite:

Modelar patrones de demanda
Optimizar rutas y tiempos
Anticipar picos de uso (eventos, horarios, zonas)
Integrar nuevos servicios en una lógica de super app

El dato clave: la movilidad también es emocional. Los picos de uso no solo responden a rutinas, sino a momentos sociales y culturales.

Esto abre una capa de valor poco explotada: la movilidad como facilitador de experiencias.

Implicaciones estratégicas hacia el futuro

El estudio “Así se mueve México” no solo describe el presente; define la agenda:

Integración público-privada: las apps no sustituyen al transporte público, lo optimizan.
Expansión geográfica: el crecimiento está en ciudades donde la infraestructura es limitada.
Tecnología como diferenciador: IA, datos y personalización serán barreras de entrada.
Electromovilidad como estándar: no como opción.
Movilidad como plataforma: integración de servicios financieros, delivery y transporte en un solo ecosistema.

Kantar entrega el diagnóstico; DiDi ejecuta sobre él. La movilidad en México ya no se define por infraestructura física, sino por la capacidad de conectar sistemas, anticipar decisiones y escalar soluciones.

El crecimiento de DiDi no depende únicamente de más usuarios, sino de su capacidad para convertirse en el sistema operativo de la movilidad urbana.

Ese es el verdadero terreno competitivo

Summary

El estudio de Kantar y DiDi muestra que la movilidad en México dejó de ser un simple servicio para convertirse en un sistema estratégico basado en datos, tecnología y experiencia del usuario. DiDi se posiciona como actor clave al integrar seguridad, multimodalidad y electromovilidad, redefiniendo la competencia y proyectándose como el “sistema operativo” de la movilidad urbana.

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Familia y trabajo : ¿irreconciliables?

Redacción — Wed, 08 Apr 2026 01:57:39 +0000

Familia y trabajo : ¿irreconciliables? Redacción Mar, 07/04/2026 - 19:57

Opinión

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bienestar

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*Por Roberto Martínez, director global iniciativa efr

Parece una ecuación, a todas luces, imposible de resolver, ¿verdad? Un mal endémico de las sociedades modernas, y México no es la excepción.

Roberto Martínez, director global iniciativa efr.

Seguimos teniendo que elegir. Sustituimos la conjunción copulativa “y” por la disyuntiva “o”: o familia o trabajo; no hay más. Una realidad especialmente relevante para las mujeres, porque para los varones la situación continúa siendo distinta.

La tasa de fecundidad en México, medida en hijos por mujer en edad fértil, sigue cayendo en picado hasta los actuales 1,8 hijos por mujer. No hace tanto, en la década de los 60, era de 6,7. ¡Casi cuatro veces más!

Si la tasa de reemplazo se sitúa en 2,1 hijos por mujer, México ha comenzado ya a perder población y talento. Y sabemos quién está ganando hoy en la disyuntiva entre familia y trabajo. Aun así, el país sigue lejos de la situación española, verdaderamente dramática, con una tasa de entre 1,1 y 1,2 hijos por mujer.

El tamaño medio de los hogares mexicanos se sitúa entre 3,4 y 3,5 personas. Simplificando, el prototipo predominante es el de dos cónyuges y uno —o, como máximo, dos— hijos. Una estructura que se ha reducido de manera considerable en las últimas décadas.

¿Es posible construir una sociedad en la que todos y todas podamos trabajar sin renunciar a la maternidad o paternidad, a la amistad, a las aficiones, al ocio, al disfrute o incluso al voluntariado? ¿Es, acaso, una utopía?

Aunque esta ecuación parece de difícil resolución, existen países y regiones que han avanzado significativamente en esta materia. Los países nórdicos y buena parte de Europa central —donde nació el concepto de conciliación de la vida personal, familiar y laboral, o work-life balance— han desarrollado modelos que hoy se proyectan como referencia para el resto del mundo.

La pregunta, entonces, no es si es posible. La pregunta es si estamos dispuestos —como sociedad y como organizaciones— a asumir el costo de no hacerlo.

Es cierto que hablamos de países con un alto PIB per cápita, con clases medias consolidadas y bajos niveles de pobreza. Pero no siempre fue así, ¿verdad? Algo tuvieron que hacer bien.

México, ¿comenzamos a conciliar? ¿O seguimos esperando?

La sociedad mexicana merece —y necesita— que demos ese paso ahora.

Summary

El reto es avanzar hacia una verdadera conciliación social y organizacional, antes de que el costo de no hacerlo se vuelva irreversible.

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Fractional Chief Reputation Officer: El nuevo C-Level que convierte la reputación en activo estratégico

Redacción — Mon, 06 Apr 2026 15:19:09 +0000

Fractional Chief Reputation Officer: El nuevo C-Level que convierte la reputación en activo estratégico Redacción Lun, 06/04/2026 - 09:19

Opinión

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Reputación

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Por Mario A. Esparza*

Considerando que el valor empresarial se ha desplazado de los bienes materiales hacia los activos intangibles, la reputación se consolida como un activo crítico para las organizaciones.

Hoy, la confianza no solo influye en la percepción, sino que define decisiones de compra, inversiones y lealtad del consumidor.

De acuerdo con el “Edelman Trust Barometer Special Report: In Brand We Trust”, el 81% de los consumidores afirma que debe confiar en una marca para comprarla, mientras que más del 70% vincula su decisión a factores reputacionales como valores, ética y comportamiento corporativo.

En este contexto, emerge una figura clave: el Fractional Chief Reputation Officer (FCRO), un C-Level diseñado para gestionar de forma estratégica la economía de los intangibles.

La reputación como activo económico

La evidencia es contundente: la confianza se ha convertido en una moneda de cambio. El reporte “2025 Edelman Trust Barometer Special Report: Brand Trust, From We to Me”, revela que el 80% de las personas confía más en las marcas que utiliza que en instituciones tradicionales como las empresas, los medios de comunicación, el gobierno, las ONG y sus empleadores, ya que buscan esperanza económica, estabilidad personal, seguridad, tranquilidad, confianza e inspiración.

Esto demuestra el poder creciente de la reputación en la vida económica y social.

Además, la confianza ya compite directamente con variables clásicas como precio y calidad en la toma de decisiones, lo que implica que las compañías no solo compiten por mercado, sino por credibilidad. En otras palabras: quien gestiona mejor su reputación, gana.

En este punto el FCRO se convierte en un actor estratégico. No como un rol táctico, sino como el arquitecto de la percepción responsable de traducir la reputación en valor de negocio medible.

Por otra parte, el FCRO gestiona la imagen de la organización, la narrativa corporativa y se asegura que exista coherencia, consistencia y continuidad entre lo que la empresa dice, hace y representa. Su trabajo impacta directamente en variables críticas como preferencia de marca, atracción de talento y resiliencia ante crisis.

Esta tarea no es menor, ya que una buena reputación funciona como un “cúpula de hierro” ante contingencias y decisiones impopulares, lo que amortigua el impacto negativo en la percepción pública.

De esta manera, la reputación no solo construye valor, lo protege y lo potencia a lo largo del tiempo.

Branding con impacto real

En la economía actual, el branding ha dejado de ser superficial: hoy es un pilar estructural que define valor, diferenciación y confianza.

La edición 2025 del Edelman Trust Barometer destaca que el 73% de las personas incrementa su confianza en marcas que reflejan auténticamente la cultura y el contexto social.

El FCRO lidera este proceso, asegurando que la marca no solo comunique, sino que sea congruente. Porque la reputación no se construye con discursos, sino con evidencia.

Gestión anticipada de crisis: el verdadero diferencial

Uno de los mayores aportes del FCRO es su enfoque preventivo, ya que en un mundo hiperconectado, donde una crisis puede escalar en horas, la anticipación es clave.

Las compañías que gestionan activamente su reputación pueden detectar señales tempranas de riesgo y actuar antes de que el problema explote. Esto es fundamental si consideramos que solo una de cada tres marcas es realmente confiable para los consumidores, lo que evidencia un entorno altamente volátil y escéptico.

Además, el FCRO implementa sistemas de monitoreo de medios, seguimiento de tendencias y social listening, protocolos de crisis y entrenamiento de voceros, para transformar la incertidumbre, el caos y lo complejo en gestión estratégica.

Hoy, es clave que los líderes empresariales comprendan que la reputación no es un concepto abstracto, es negocio, ya que tiene impacto financiero en la organización y relación directa con su crecimiento.

A largo plazo, la confianza, la transparencia y la credibilidad impulsan la lealtad, la recompra y la disposición a pagar más por una marca.

De hecho, en sectores como seguros y cuidado de la salud, se ha comprobado que el aumento en la confianza de marca tiene un impacto directo y significativo en los ingresos, superando incluso el efecto del valor del branding por sí solo.

En un contexto donde la información circula sin control, las audiencias son más críticas y la transparencia es obligatoria, la reputación se ha convertido en un activo que debe ser gestionado al más alto nivel.

Como mencionó el presidente estadounidense Abraham Lincoln: “La reputación es como la porcelana fina: una vez rota, es muy difícil de reparar”.

Sin duda, el Fractional Chief Reputation Officer no es un lujo corporativo, sino una evolución natural del liderazgo empresarial. Es el ejecutivo que entiende que, en la economía de los intangibles, el valor no solo se construye en los balances… sino en la mente de las personas.

Y en ese terreno, la reputación lo es todo.

**Es PR mentor, content hacker e storyteller con más de 19 años de experiencia en estrategias de comunicación, relaciones públicas, contenidos y marketing digital B2B/B2C/H2H para cuentas de tecnología, negocios, healthcare, turismo y consumo, entre otras.

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Hoy, la confianza no solo influye en la percepción, sino que define decisiones de compra, inversiones y lealtad del consumidor.

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Te sobra talento, pero te falta acción

Redacción — Sun, 05 Apr 2026 03:13:12 +0000

Te sobra talento, pero te falta acción Redacción Sáb, 04/04/2026 - 21:13

Opinión

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#GOMujeres

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Por Verónica Veana*

Nunca se me va a olvidar el día que leí una estadística de un reporte interno de Hewlett-Packard: las mujeres en la empresa solo se postulaban a promociones internas cuando sentían que cumplían el 100% de los requisitos, mientras que los hombres lo hacían cuando alcanzaban aproximadamente el 60%.

Verónica Veana es Consultora en Imagen Pública.

Más que una diferencia en capacidades entre hombres y mujeres, lo que existe es una brecha de confianza. Así lo plantean Katty Kay y Claire Shipman en The Confidence Code, donde observan que muchas mujeres altamente capacitadas dudan más de sí mismas que sus colegas hombres, afectando su toma de decisiones, sus oportunidades de ascenso y su visibilidad.

Esto revela que los hombres tienden a sobreestimar sus capacidades, mientras que las mujeres las subestiman, incluso cuando están mejor preparadas.

Como consecuencia, más hombres levantan la mano antes y entran primero al juego. Y es que hay una verdad incómoda: no siempre gana quien está más preparado, sino quien se atreve a dar el paso.

El miedo al error paraliza. El perfeccionismo alimenta la autocrítica. Y la combinación de ambos debilita nuestra confianza, impactando directamente nuestro desarrollo personal y profesional.

La confianza no es un don con el que nacen algunas personas afortunadas. Es una habilidad que todas podemos —y debemos— entrenar.

Muchas veces no actuamos porque creemos que la confianza es el requisito que nos falta, cuando en realidad es la consecuencia de actuar. Atrevernos, avanzar a pesar del miedo, nos fortalece y nos permite descubrir partes de nosotras que aún no conocíamos.

Ser mujeres preparadas siempre nos dará más herramientas y recursos. Pero hay que tener cuidado: la sobrepreparación sin acción no nos lleva a ningún lado.

Cuando quise emprender, lo primero que pensé fue: “Necesito prepararme”. Estudié una maestría, tomé coaching de negocios, diplomados, seminarios, cursos en línea. Sin embargo, mi mayor aprendizaje —y también mi mayor miedo— llegó cuando entendí que todo lo que quería lograr implicaba dar pasos para los que no tenía ningún diploma ni certificado. Porque la realidad es esta: nunca estaremos completamente preparadas.

Por eso, desde hace algunos años, adopté la regla del 70%: dar el paso y tomar acción cuando ya cuento con el 70% de conocimiento o avance.

Este principio se basa en el enfoque del general Colin Powell, quien propuso que una vez que tengas entre un 40% y un 70% de información, ya es posible tomar una decisión. Esperar más puede hacerte perder oportunidades; actuar con menos del 40% puede llevarte a errores por falta de claridad.

Dar el paso es la clave. ¿Te equivocarás? Por supuesto. ¿Podrías hacerlo mejor? También.

Pero hay algo que vale la pena recordar: la práctica hace al maestro, no la preparación.

Y sí, seguir aprendiendo es algo que no debes dejar de hacer, mientras sigues avanzando, claro está.

Dentro de ese proceso, hay entrenamientos que fortalecen directamente tu confianza:

Sigue tomando acción, aunque no te sientas 100% lista. No necesitas certeza, necesitas movimiento.
Modifica tu diálogo interno. En lugar de pensar: “Lo haré cuando esté lista”, pregúntate: “¿Estoy lo suficientemente preparada para intentarlo?”. Dejarás de buscar perfección y darás origen a la posibilidad.
Cuando el Síndrome del Impostor empiece a susurrarte, recuerda cada logro que has tenido, incluso los que parecen pequeños. La evidencia construye confianza.
Cambia tu perspectiva sobre el error. Las personas con más confianza – e incluso con más éxitos- no son las que fallan menos.
Incomódate todos los días. Tu cerebro buscará cualquier excusa para alejarte de lo desconocido, pero debes demostrarle que no todo es tan peligroso como parece.

Es momento de empezar a confiar en ti, en tus talentos y en tu experiencia. Sin esperar a tener todas las respuestas ni a que desaparezca el miedo.

Hazlo con dudas.

Hazlo imperfecto.

Pero hazlo.

*Consultora en Imagen Pública, storyteller, autora, productora y directora creativa. Con más de 15 años de experiencia ayudando a personas y equipos a lograr un alto impacto a través de la Comunicación Estratégica.

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Los hombres tienden a sobreestimar sus capacidades, mientras que las mujeres las subestiman.

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Time Ceramics en México: inversión industrial, tecnología y sostenibilidad como eje de crecimiento

Redacción — Sun, 05 Apr 2026 03:07:38 +0000

Time Ceramics en México: inversión industrial, tecnología y sostenibilidad como eje de crecimiento Redacción Sáb, 04/04/2026 - 21:07

Negocios

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Empresas

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Por redacción EMPRESAS2030

En un entorno donde la inversión industrial enfrenta crecientes exigencias ambientales, la llegada y consolidación de Time Ceramics en México refleja un cambio de fondo en la manera en que las empresas conciben su desarrollo: ya no como expansión productiva aislada, sino como una integración entre escala, eficiencia operativa y responsabilidad ambiental.

La planta incorpora sistemas avanzados de filtración que permiten controlar emisiones.

Desde su planta en Hidalgo, la compañía ha apostado por un modelo que combina manufactura de alto volumen con tecnología orientada a minimizar el impacto sobre el agua, el aire y el entorno. En un país marcado por la presión hídrica y la necesidad de atraer inversión sostenible, este tipo de operaciones comienza a perfilarse como referencia dentro del sector industrial.

Inversión estratégica con visión de largo plazo

La instalación de una planta capaz de producir hasta 45 mil metros cuadrados diarios de porcelanato no solo representa capacidad industrial, sino una apuesta clara por el mercado mexicano y regional de materiales de construcción.

Este tipo de inversión responde a tres variables clave:

Crecimiento sostenido del sector construcción en México y Norteamérica
Reconfiguración de cadenas de suministro (nearshoring)
Mayor exigencia de estándares ambientales por parte de inversionistas y clientes

En este contexto, Time Ceramics no solo introduce capacidad productiva, sino un modelo operativo que busca alinearse con criterios internacionales de sostenibilidad desde su origen.

Tecnología aplicada a la sostenibilidad: eficiencia como ventaja competitiva

El diferenciador central de la operación radica en su arquitectura tecnológica. A diferencia de modelos tradicionales, la planta fue diseñada bajo el principio de eficiencia ambiental integrada.

Uno de los elementos más relevantes es su sistema de “cero descargas”, que permite que el 100% del agua utilizada en el proceso productivo sea tratada y reincorporada. En términos operativos:

99% del agua es reutilizada
1% se pierde únicamente por evaporación natural

Este esquema transforma el agua de un insumo crítico a una variable controlada dentro del proceso industrial.

El abastecimiento se realiza mediante agua tratada, suministrada por la Comisión de Agua y Alcantarillado de Sistemas Intermunicipales, complementada con captación pluvial. Este punto es clave: la operación no depende de redes de agua potable ni de fuentes comunitarias, reduciendo tensiones sociales y riesgos regulatorios.

Además, incluso en su máxima capacidad proyectada (tres líneas de producción), el consumo anual estimado de 350 mil metros cúbicos se mantiene significativamente por debajo de otros sectores industriales intensivos.

Aire y procesos: estándares industriales de nueva generación

El enfoque ambiental no se limita al agua. La planta incorpora sistemas avanzados de filtración que permiten controlar emisiones y partículas derivadas del proceso cerámico.

Esto tiene dos implicaciones directas:

Cumplimiento de estándares ambientales más estrictos
Posicionamiento como referente tecnológico dentro del sector

En un entorno donde las regulaciones tienden a endurecerse, este tipo de infraestructura no solo reduce riesgos, sino que anticipa futuras exigencias del mercado.

Desarrollo local y capital humano

Más allá de la tecnología, la operación de Time Ceramics tiene un impacto directo en el desarrollo económico local.

La planta genera alrededor de 700 empleos y se inserta en el municipio de Emiliano Zapata, Hidalgo, una zona donde la actividad industrial puede detonar cadenas de valor adicionales.

En términos sociales, la empresa ha estructurado su operación bajo dos principios:

No utilizar agua de la comunidad ni afectar actividades agrícolas locales
Garantizar el acceso a agua potable para su personal mediante suministro independiente

Este enfoque responde a una realidad creciente: la viabilidad de proyectos industriales depende tanto de su eficiencia económica como de su aceptación social.

Sustentabilidad operativa y vínculo con el entorno

El modelo de la empresa también incluye acciones directas en el entorno donde opera. Entre ellas destacan:

Programas de reforestación en el municipio
Participación en limpieza de jagüeyes (cuerpos de agua locales)

Estas iniciativas no sustituyen la operación industrial responsable, pero refuerzan el vínculo con la comunidad y consolidan una narrativa de corresponsabilidad ambiental.

Más relevante aún es que estas acciones se sostienen sobre una base operativa coherente: el uso exclusivo de agua tratada y de lluvia en producción, junto con sistemas cerrados de recirculación.

Un nuevo estándar para la industria en México

El caso de Time Ceramics ilustra una transformación más amplia en el ecosistema industrial mexicano.

La sustentabilidad ya no se presenta como un elemento adicional o reputacional, sino como una condición estructural del negocio. Esto implica:

Integración de tecnología ambiental desde el diseño de planta
Optimización de recursos como parte del modelo financiero
Anticipación de regulaciones y exigencias internacionales

Para otras industrias, este tipo de operación establece una referencia clara: la competitividad futura dependerá de la capacidad de producir con menor impacto ambiental y mayor eficiencia en el uso de recursos.

Crecimiento industrial con lógica ambiental

En un país donde el desarrollo industrial convive con desafíos ambientales crecientes, proyectos como el de Time Ceramics marcan una ruta posible: invertir en tecnología que permita crecer sin replicar los costos ecológicos del pasado.

La combinación de escala productiva, eficiencia hídrica, control de emisiones y vinculación comunitaria no solo fortalece la operación de la empresa, sino que redefine el estándar bajo el cual se evaluará la industria en los próximos años.

Más que una declaración, la premisa de que “la sustentabilidad no es una opción” se traduce aquí en una arquitectura industrial concreta, medible y replicable. Y en el actual entorno económico, esa diferencia puede ser determinante.

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Time Ceramics no solo introduce capacidad productiva, sino un modelo operativo que busca alinearse con criterios internacionales de sostenibilidad desde su origen.

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Aumentan desafíos empresariales al implementar reforma de 40 horas

Redacción — Wed, 01 Apr 2026 03:15:12 +0000

Aumentan desafíos empresariales al implementar reforma de 40 horas Redacción Mar, 31/03/2026 - 21:15

Tendencias

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reformas

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*Por Ulises Moreno, líder de la práctica de Compliance Corporativo y anticorrupción en la firma de abogados Pérez Correa González.

La cuenta regresiva para la implementación de la reforma que reducirá la jornada laboral de 48 a 40 horas semanales de manera gradual cada dos años en México ya comenzó. En 2027, los empresarios tendrán como límite 46 horas semanales, en 2028, 44, 2029, 42 y 2030, se deben lograr las 40 horas.

Los patrones tienen la oportunidad de iniciar planes de transición que incluyan diagnósticos internos.

Esta reforma se suma a logros de acuerdos entre el sector patronal, el obrero y el Gobierno Federal, que comenzaron con incrementos al salario mínimo y a los días de vacaciones. La reducción de la jornada representa un cambio trascendental en el derecho laboral, al modificar directamente las relaciones de trabajo.

En el entorno empresarial, se especula si el cambio afectará a las empresas o si es una oportunidad para mejorar su productividad. Si evaluamos la eficiencia de países como Irlanda, donde la productividad por hora trabajada alcanza los 150 dólares, el panorama se vislumbra incierto, aunque con ruta posible. Sin embargo, no peor que la situación actual de nuestro país, según datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), sitúan nuestra productividad por hora en apenas 25 dólares, a pesar de contar con jornadas más largas.

Este año es de prueba y error. Los patrones tienen la oportunidad de iniciar planes de transición que incluyan diagnósticos internos de sus condiciones laborales, con el fin de anticipar y mitigar riesgos como multas, sanciones o demandas por incumplimiento normativo. También será fundamental prepararse para inspecciones de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Después, en 2027, la implementación deberá estar en marcha, alineada a un plan de horas extraordinarias, rubro que, por cierto, aumenta a 12 horas permitidas, distribuidas en un máximo de cuatro horas diarias durante cuatro días a la semana. Aquí, los sectores que requieran mayores ajustes en sus esquemas de trabajo y enfrenten mayores repercusiones durante la transición serán las PyMES y aquellas industrias con alta concentración de mano de obra. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), el sector servicios concentra el 45.1% del empleo en el país; el comercio, 19.7%; la industria manufacturera, 15.5%; las actividades primarias, 10.7%; y la construcción, 7.6%.

La diferenciación en el mercado laboral entre las empresas que hayan implementado la reforma será visible gracias a la reducción de conflictos con los empleados y el fortalecimiento de la retención de talento. Asimismo, aquellas que se encuentren alineadas con jornadas equilibradas serán más atractivas para profesionales y empresarios que valoran mercados con regulaciones laborales claras, lo que promoverá una mejor reputación corporativa, estabilidad social y un aumento en la productividad.

A nivel internacional, esta adaptación permite que México se posicione como un destino confiable para la inversión extranjera, al demostrar el cumplimiento de estándares laborales globales alineados con la productividad sostenible y la economía del cuidado. La reforma es un reto legal que impulsa un buen rendimiento a largo plazo sin agotar recursos humanos, naturales o económicos. La invitación es clara: las empresas en México deben implementar la reforma de manera estratégica para mantener y mejorar su productividad.

Avance progresivo de la reforma:

Año	Jornada
2026	Entrada en vigor y periodo de transición
2027	46 horas
2028	44 horas
2029	42 horas
2030	40 horas

Pérez Correa González es una firma de abogados líder en México, con más de 30 años de experiencia y reconocida por su excelencia y compromiso con la integridad en el ámbito legal, especializada en derecho corporativo, comercial y de cumplimiento. Ofrecen asesoría legal a empresas nacionales e internacionales y proporcionan a sus clientes servicios personalizados basados en la confianza, honestidad, excelencia y soluciones legales integrales. Sitio Web: https://pcga.mx/.

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La reforma es un reto legal que impulsa un buen rendimiento a largo plazo sin agotar recursos humanos, naturales o económicos.

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