Por Uriel Naum Avila

Durante años, las empresas buscaron respuestas para combatir la rotación, recuperar el compromiso de sus colaboradores y mejorar la productividad. Sin embargo, una señal reciente sugiere que el problema ha escalado a otro nivel. Los líderes también están cansados.

Y cuando quienes marcan el rumbo comienzan a perder energía, claridad y conexión con su propósito, las consecuencias se extienden inevitablemente al resto de la organización. Esa fue una de las conclusiones más relevantes que emergieron en Wellbeing 360 2026: Organizaciones con Propósito, encuentro organizado por el Instituto del Propósito y Bienestar Integral (IPBI) de Tecmilenio, donde expertos internacionales analizaron el estado actual del bienestar laboral, el liderazgo y el futuro del trabajo.

Más allá de las conversaciones habituales sobre beneficios corporativos o programas de bienestar, el foro colocó el foco en un fenómeno que crece silenciosamente dentro de las empresas: el desgaste de quienes tienen la responsabilidad de conducir equipos en un entorno cada vez más complejo.

La paradoja del liderazgo moderno

El mundo corporativo exige hoy más que nunca a sus líderes. Deben gestionar equipos híbridos y multigeneracionales, incorporar tecnologías que transforman procesos a una velocidad inédita, sostener resultados financieros en entornos inciertos y, al mismo tiempo, convertirse en promotores del bienestar emocional de sus organizaciones. Pero pocas veces alguien se pregunta quién cuida a quienes cuidan.

Los datos presentados durante el encuentro muestran una realidad preocupante. El compromiso laboral global descendió hasta 20%, su nivel más bajo desde 2020, de acuerdo con Gallup. Sin embargo, la caída más pronunciada se observó precisamente entre quienes ocupan posiciones de liderazgo. En apenas un año, los niveles de compromiso de los responsables de equipos pasaron de 27% a 22%.

La estadística resulta reveladora porque cuestiona uno de los supuestos más extendidos en el mundo empresarial: que los líderes son naturalmente resilientes y siempre cuentan con las herramientas necesarias para enfrentar la presión. La realidad parece distinta. Cada vez más directivos enfrentan sobrecarga operativa, incertidumbre permanente y la sensación de tener que resolver problemas para los que nadie fue realmente preparado.

El costo de dirigir en tiempos inciertos

La estratega internacional April Rinne abordó precisamente este cambio de paradigma. Durante décadas, explicó, las organizaciones premiaron a quienes parecían tener todas las respuestas. Se esperaba que los líderes fueran fuentes permanentes de certeza. Hoy esa expectativa resulta prácticamente imposible. La velocidad de los cambios tecnológicos, económicos y sociales ha modificado las reglas del juego. Los desafíos se vuelven más complejos y las respuestas más difíciles de anticipar.

En este contexto, el liderazgo basado en el control comienza a perder relevancia frente a modelos que privilegian la colaboración, la adaptabilidad y la capacidad de aprender junto con otros. La figura tradicional del jefe que todo lo sabe está siendo reemplazada por líderes capaces de reconocer lo que ignoran y construir soluciones colectivamente. Paradójicamente, aceptar la vulnerabilidad podría convertirse en una de las mayores fortalezas del liderazgo contemporáneo.

Cuando el trabajo deja de caber en la vida

La discusión sobre bienestar también reveló una inquietud que atraviesa a miles de trabajadores en México. De acuerdo con los hallazgos de Factor Wellbeing 2025, desarrollados por el IPBI y Forbes México, uno de los aspectos peor evaluados por los participantes fue la posibilidad de disponer de tiempo y energía suficientes para convivir con las personas que más valoran al terminar la jornada laboral. El dato puede parecer sencillo, pero encierra una realidad más profunda.

La conversación sobre bienestar ya no gira únicamente alrededor de la satisfacción profesional. También cuestiona la capacidad de las personas para sostener vínculos familiares, amistades, descanso y proyectos personales. Y cuando esa capacidad se deteriora, el desgaste termina manifestándose dentro de las propias empresas. Los líderes no son la excepción. En muchos casos son quienes viven esa tensión con mayor intensidad.

El trabajo necesita recuperar significado

Uno de los temas más recurrentes de la jornada fue la necesidad de reconstruir el sentido del trabajo. Andrew Soren, fundador de Eudaimonic by Design, planteó que las personas encuentran significado cuando pueden expresar sus fortalezas y valores en sus actividades cotidianas, pero también cuando perciben que forman parte de algo más grande que ellas mismas.

La reflexión resulta especialmente relevante en momentos en que numerosas organizaciones enfrentan dificultades para atraer y retener talento. El salario sigue siendo importante, pero ya no explica por sí solo la permanencia de las personas. Cada vez más profesionales buscan coherencia entre lo que hacen diariamente y el impacto que generan. Las organizaciones que logran conectar ambos elementos parecen desarrollar vínculos más sólidos con sus equipos.


Uno de los prejuicios más persistentes en el mundo corporativo sostiene que el bienestar representa un costo. Christian Krekel, profesor asociado de la London School of Economics, presentó evidencia que desafía esa idea. Su trabajo en torno al WELLBY, metodología utilizada por diversos gobiernos para valorar económicamente el bienestar, apunta hacia una conclusión contundente: invertir en las personas genera beneficios medibles.

Las empresas con mejores niveles de bienestar suelen registrar mayor productividad, menores índices de rotación y mejores resultados financieros. La ecuación comienza a modificar la conversación en los consejos directivos. El bienestar deja de percibirse como una iniciativa aspiracional para convertirse en un factor de competitividad.


El reto de los próximos años

Quizá la discusión más interesante no estuvo relacionada con la tecnología, la productividad o las nuevas tendencias de recursos humanos. Estuvo relacionada con una pregunta mucho más humana. ¿Cómo formar líderes capaces de sostener a otros sin terminar agotados ellos mismos? La respuesta todavía está en construcción, pero las voces reunidas en Wellbeing 360 2026 coincidieron en algo fundamental: las organizaciones necesitarán replantear la forma en que entienden el liderazgo.

Porque dirigir ya no consiste únicamente en alcanzar resultados. También implica construir entornos donde las personas puedan desarrollarse, encontrar propósito y mantener su bienestar sin sacrificar su vida personal en el intento. Y ese desafío, más que tecnológico, es profundamente humano. En una época marcada por la automatización y la inteligencia artificial, quizá la verdadera ventaja competitiva de las empresas no estará en sus sistemas ni en sus algoritmos, sino en la salud emocional, el propósito y la capacidad de liderazgo de quienes las conducen.