“El salto cuántico”: así migró Grupo Presidente a la nube con SAP
“El salto cuántico”: así migró Grupo Presidente a la nube con SAP
Braulio Arsuaga, CEO de Grupo Presidente, habla sobre el proceso de implementación de SAP, la disciplina detrás de la transformación digital y lo que viene para la hotelería mexicana.
El contexto: cuando el turismo es macro y el cambio es micro
“Para dimensionar la hotelería hay que entender el turismo”, arranca Braulio Arsuaga, CEO de Grupo Presidente. “El turismo representa 8.5% del PIB en México, emplea a 5.5 millones de personas y es el primer empleador de jóvenes y el segundo de mujeres… y mantiene un superávit en la balanza: 14 mil millones de dólares en los primeros siete meses del año”, menciona, con la naturalidad de quien ha llevado la voz del sector.
Ese telón de fondo no es ornamental. Afecta la operación diaria de una compañía con casi 6,000 habitaciones en 30 propiedades —y cuatro más en camino— que opera todos los segmentos: long-stay, cinco estrellas, boutique, independientes, incluso casas de retiro y, pronto, student housing. Una plataforma diversa que exige procesos integrados, datos confiables y decisiones en tiempo real.
La decisión: de ocho años “congelados” a RISE con SAP
La pandemia puso en pausa una modernización que la compañía venía gestando desde 2019. “Perdimos cinco años por supervivencia. Sumados a los previos, eran cerca de ocho años de atraso. Cuando recuperamos flujo, decidimos un salto cuántico: ir directo a la nube”, recuerda Arsuaga.
La motivación no fue moda tecnológica: se acababa el soporte de su plataforma anterior y, estratégicamente, la nube les daba escalabilidad, seguridad, velocidad de innovación y menor dependencia de fierros y nóminas internas. “Hoy estamos tranquilos: los datos están mejor cuidados que como podríamos hacerlo nosotros.”
Hito operativo: salida en agosto y cierre contable el 2 de septiembre, ya en la nube. Para un corporativo hotelero, cerrar el mes así de pronto tras un go-live no es anécdota: es señal de continuidad operativa preservada, la métrica que separa la transformación real del experimento caro.
La arquitectura: PMS y POS como misión crítica, SAP como espina dorsal
En hospitalidad, PMS (Property Management System) y POS (puntos de venta) son “de misión crítica”. Check-in que falla, experiencia que se cae. Pero el reto no es sólo que funcionen; es conectar ese pulso con finanzas, RH, compras, consolidación y tableros, sin perder latencia ni trazabilidad.
Grupo Presidente opera aplicativos de nicho (marketing digital, administración de OTAs, facturación, etc.) sobre una arquitectura integrada donde “todo cae en repositorios para la toma de decisiones” y converge en SAP. La actualización incluyó RISE y SAP como marco de nube, Fiori para simplificar tareas del usuario y el despliegue de SAP Ariba; hoy acotado a CAPEX y contratos, con plan para proveedores y convenios.
“Si la estrategia no se apalanca en tecnología e integración de procesos, el retorno tarda demasiado. Con una arquitectura integrada, llegas antes” afirma Braulio Arsuaga
Gobernanza con el CEO en la mesa: disciplina todos los jueves
No hubo atajos culturales. Arsuaga fue sponsor visible: “Me senté todos los jueves con CFO, Operaciones, RH, Compras, Construcción… Juntas densas, decisiones difíciles.” Hubo incluso un “no-go”: una pausa formal para corregir antes de salir. En vez de empujar por calendario, privilegiaron la continuidad y el aprendizaje. Esa gobernanza semanal se mantiene (ya quincenal) para las olas siguientes: consolidación financiera, contabilidad detallada, tesorería, CAPEX, roles y perfiles, y la fase 2 de Ariba.
Moraleja de gestión del cambio: cuando el director general patrocina, alineas prioridades, aceleras decisiones y desbloqueas a los dueños de proceso que, comprensiblemente, velan por “cerrar el mes”, “servir al huésped” o “pedir insumos”.
Costos, TCO y el giro CAPEX→OPEX
El cambio de paradigma financiero fue explícito. “Antes capitalizabas fierros; ahora es gasto recurrente”, admite el CEO. La discusión no es semántica: obliga a ver el Total Cost of Ownership completo (aplicaciones satélite, integración, soporte, talento) y reubicar eficiencias. El payback se medirá cuando cierre el modelo objetivo —en curso—, pero algunas palancas ya están mapeadas:
- Estandarización y simplificación de transacciones (Fiori) → productividad del usuario.
- Procure-to-Pay con Ariba → ahorro en compras, cumplimiento y tiempos.
- Cierre rápido y consolidación → flujo de caja y control.
- Nuevas aperturas sobre el mismo backbone → economías de escala operativas.
Adopción, no solo implementación: el verbo interno es “priorizar”
La organización bautizó el mantra: “priorizar”. Menos pantallas, más resultado. Donde antes un usuario ejecutaba tres transacciones, ahora un mosaico Fiori. Detrás, power users evangelizan y product owners negocian de cara a cara con la operación. Ese foco en experiencia del usuario es lo que convierte el go-live en valor vivo.
Inteligencia Artificial: pragmatismo en el back, experimentos en el front
Arsuaga no romantiza la IA, la aterriza. Tres frentes destacados:
- Calidad comercial en call center (Génesis): transcripción de voz, análisis por prompts y coaching automatizado del asesor.
- Chatbots de soporte (SAP, estándares de marca) para resolver al primer toque.
- Analítica de conversión en e-commerce (la interna “ClaudIA”) para detectar demanda y mejorar conversion rate —caso: Valle de Guadalupe con menos visitas, pero conversión sostenida tras intervenciones.
“Las iniciativas de IA que mejor maduran no son las que venden más por magia, sino las que bajan costos y ordenan el back. Ahí está el camino.”
La IA “en las sombras” —empleados usando herramientas sin marco— se atendió con política corporativa: regular antes que prohibir, con criterios de ética, seguridad y relevancia de negocio.
Ciberseguridad: músculo propio con un socio especializado
El equipo aceleró su propia estrategia con un tercero (Delta Protect), pruebas y monitoreo continuo. “Esto es sparring: te pegan por todos lados”, dice Arsuaga. La reflexión no es menor: la nube reduce superficies mal gestionadas, pero la ciberseguridad no se terceriza del todo; se gobierna.
Transformar con la vista larga
Grupo Presidente sigue en obra negra… por diseño. Consolidación, tesorería, contabilidad detallada, CAPEX y la fase 2 de Ariba están en ejecución. Lo importante no es la lista, sino el método: una estrategia apoyada en tecnología, procesos integrados, datos gobernados y una cultura que aguanta el rigor.
En una industria donde el viaje del huésped es de alto estrés, el mejor lujo es que todo funcione. Lo segundo mejor: que mejore cada mes. Esa es, al final, la promesa de una transformación digital disciplinada.
